Katarzyna Latek podesłała mi ostatnio komentarz do naszej dyskusji o tym jak często rozmawiać z pracownikiem. Ponieważ zawierał on sporo osobistych obserwacji osoby, która ma o czym pisać, zaproponowałem aby zrobić z tego post gościnny, właśnie takim rezultatom poświęcony. Zapraszam tych, którzy mają osobiste doświadczenia w tym zakresie do podzielenia się z nami, a wszystkich do zadawania pytań, jeśli chcecie wiedzieć coś więcej.
_________________________________________________________________
Witajcie,
Inspiracją do tego postu stała się bardzo ciekawa dyskusja, jaka rozgorzała na poście autorstwa Alexa: Jak często rozmawiać jeden-na jeden z pracownikiem.
Dyskusja o tyle ciekawa, że poddawała w wątpliwość mody, którymi próbuje się nas przysłowiowo karmić, bez refleksji i zastanowienia, czy faktycznie jest to propozycja dla nas i do wykorzystania w celu uzyskania biznesowych wyników.
Postanowiłam podzielić się z Wami moim praktycznym doświadczeniem z tego tematu oraz wnioskami z tych doświadczeń. Szanuje bardzo teoretyczne rozważania, niemniej jednak
praktyczne doświadczenia to jest to, na czym wszyscy się uczymy. Jest to oczywiście mała część, którą starałam się opisać jak najbardziej rzeczowo i zrozumiale.
A. Doświadczenie młodego menedżera- korporacja nr 1 (dopiero zaczynałam )
Przyjęłam wyzwanie poprowadzenia młodego zespołu sprzedaży u lidera a rynku TSL.
Z uwagi, iż byłam awansowana będąc wcześniej członkiem tego zespołu, doskonale znałam mocne i słabe strony każdego z pracowników. Wykorzystałam tą wiedzę, do pracy z zespołem jako menedżer. Mój bezpośredni przełożony nie wspierał mnie uznając, że sama powinnam wybrać rodzaj zarządzania. Dał mi przysłowiową „wolną rękę”.
Co zrobiłam?
- wspierałam pracowników w tym, w czym byli po prostu dobrzy – wtedy, kiedy była taka potrzeba mieli otwarte drzwi do mnie,
- spotkania były tylko wtedy, kiedy sam zespół miał taką potrzebę, bo trzeba było omówić temat wspólnie lub nowego klienta, bez odpytywania i rozmów o bieżącej pracy,
- postawiłam na samodzielność i pracę zespołową –przychodzili tylko wtedy jak sami nie mogli rozwiązać problemu,
- doceniałam na forum zespołu sukcesy, na spotkaniach kadry zarzucającej wskazywałam na osiągnięcia konkretnych osób.
Efekty
Wyniki sprzedaży zaskoczyły Zarząd i mnie samą. Zespół w krótkim okresie nie tylko zwiększył sprzedaż o ponad 50% ale także zauważono zwiększenie pewności siebi i samodzielności w pracy poszczególnych członków zespołu.
B. Doświadczenie z zarządzania młodymi artystami
Grupa młodych ludzi poprosiła mnie, abym poprowadziła ich przy wyreżyserowaniu przedstawienia na ogólnopolskie spotkania teatralne. Grupa była pełna zapału, niezdyscyplinowana, niektórzy próbowali dyskredytować pozostałych.
Co zrobiłam?
- na początku ustaliłam zasady wspólnej pracy, harmonogram prób i zasady obowiązujące podczas prób,
- zostały określone role wraz z obowiązkami,
- wspólnie zaprojektowaliśmy przedstawienie wraz z dokonaniem potrzebnych modyfikacji.
Na próbach byłam bardzo konsekwentna i zdarzało się dyscyplinująca. Nie mieliśmy czasu na tracenie go, na bowiem terminu spotkań teatralnych nie można byłoby przesunąć :-) Finalnie w grupie zostały te osoby, które faktycznie chciały zaangażować się w to działanie, dwie bez żalu odeszły.
Efekty
Przedstawienie dostało wyróżnienie za reżyserię i scenografię. Grupa nagrodę przekazała na moje ręce.
C. Doświadczenie menedżerskie- korporacja 2 (po 8 latach pracy)
Pracując w dużej korporacji zajmowałam się projektami rozwojowymi dla pracowników kilku szczebli w strukturze. Jeden z projektów objął osoby odpowiedzialne za rozwój w poszczególnych Oddziałach terenowych. Moim zadaniem było takie wsparcie tych osób, aby w sposób samodzielny i profesjonalny potrafiły:
– zaplanować skuteczne szkolenia w podległym sobie terenie,
– badać potrzeby rozwojowe pracowników,
– być wsparciem dla pracowników przy realizacji zadań w obszarze obsługi Klienta,
– prowadzić szkolenia miękkie w sposób skuteczny (efekty zauważalne np. w badaniach Mystery Call).
Co zrobiłam?
- uznałam na początku doświadczenie merytoryczne tych osób (dopiero, co weszłam do tej organizacji),
- zaproponowałam program rozwojowy zbudowany z 4 warsztatów (realizacja w ciągu 1 roku)- program zawierał część rozwojową, (aby każdy mógł sprawdzić, w jaką stronę chce pójść), część merytoryczną z obszaru obsługi Klienta (narzędzia i techniki do wykorzystania w codziennej pracy), część z zarządzania, (w jaki sposób zarządzać swoją pracą i swoim rozwojem, aby móc zarządzać w tym obszarze innymi),
- zaoferowałam swoje wsparcie i doradztwo w projektach prowadzonych przez nich.
Efekty
Program rozwojowy został zrealizowany. Część pracowników bardzo rozwinęła się w obszarze własnego rozwoju z czasem prowadząc własne projekty w swoim obszarze, byli też i tacy, którzy zmienili pion wybierając inną drogę zawodową. Wśród tej grupy kilka osób okazało się mocnymi również w obszarze trenerskim. Jakość obsługi Klienta w większości Oddziałów zauważalnie wzrosła, co potwierdziły badania i wskaźniki. Kilka osób zaprosiłam do realizowanego przeze mnie projektu rozwojowego dla średniej kadry zarządzającej jako współtworzących i współrealizujących program. Na poziomie głównego Biura przeprowadzony audyt z zaproponowanych działań oraz osiągniętych wyników ocenił Biuro najwyżej w skali całej Spółki.
D. Doświadczenie menedżerskie – korporacja 2 –zespół ze złą reputacją
Po wielu rozmowach i dyskusjach z przełożonym podjęłam się wyzwania polegającego na poprowadzeniu zespołu o bardzo złej reputacji w organizacji i bardzo niskich kompetencjach (wyniki DC wszystkich osób w zespole, opinie menedżerów, opinia bezpośredniego przełożonego tego zespołu oraz byłych przełożonych). Moje główne obawy przed podjęciem wyzwania związane były z bardzo dużą różnicą poziomów kompetencyjnych pomiędzy mną a zespołem, która mówiła mi, że bardzo trudno będzie mi wykonać ambitne zadania, o których myślałam i o których mówił mi mój przełożony. Nie bez znaczenia była tu też rozmowa z konsultantem po DC, który wskazał mi możliwe konsekwencje mojej pozytywnej decyzji.
Podjęłam się wyzwania w oparciu o oczekiwania mojego przełożonego, który chciał, aby:
– odbywały się cykliczne spotkania, na których omawiana jest bieżąca praca, nowe inicjatywy
– odbywały się indywidualne spotkania pomiędzy mną a poszczególnymi pracownikami, w
celu podniesienia poziomu kompetencji
– pochylać się nad każdym problemem i zgłoszoną sugestią bez pomijania kogokolwiek
-zachęcać do uczestnictwa w szkoleniach (podsyłanie programów szkoleń itp.)
Co zrobiłam?
- prowadziłam cykliczne spotkania z zespołem, gdzie omawiana była bieżąca praca oraz nowe inicjatywy
- prowadziłam indywidualne spotkania z poszczególnymi pracownikami (dotyczyły konkretnych spraw, problemów wewnątrz zespołu itp.),
- gdy tylko byłam na miejscu miałam zawsze tzw. otwarte drzwi, czyli można było przyjść do mnie z każdym tematem,
- zaproponowałam osobie, która miała ambicję na awans, na 3 –miesięczny program rozwoju (w zamierzeniach osoba ta, miała być moim sukcesorem)
- podsyłałam informację o szkoleniach i inicjatywach rozwojowych, w celu skorzystania z nich
- chwaliłam na forum za każde dodatkowe działanie lub nową propozycję
Mój przełożony przekazywał mi systematycznie pozytywną informację zwrotną o podejmowanych przeze mnie powyższych działaniach.
Efekty
Zdawać by się mogło, że taki sposób komunikacji i spotkań, przyniesie konkretne efekty, a stało się inaczej.
Poza jedną osobą, żadna z pozostałych osób nie podniosła swoich kompetencji (wyniki oceny po 6 miesiącach). U prawie wszystkich osób wystąpił spadek motywacji do pracy i zaangażowania w zadania. Moja ocena przez przełożonego była bardzo wysoka (4- 5 punkty), zaś ocena mojej pracy przez podwładnych była od 2,5 do 3 punktów. Poza 2 osobami, które skorzystały ze szkoleń (własna inicjatywa!) reszta nie była nawet na jednym szkoleniu (!).
Jako menedżer poniosłam porażkę na tym polu. Zbytnie przysłowiowe „pochylanie się” nad pracownikami, zamiast bardziej wytężonej pracy przy realizacji zadań przyniosły odwrotny efekt. W tym konkretnym przypadku ani takie spotkania, ani podarowana możliwość rozwoju własnych kompetencji nie zostały dobrze przyjęte. Co więcej spowodowały, że pracownicy pozorowali zadowolenie z danych możliwości, podczas, gdy rzeczywiście nie wykonali żadnych działań w obszarze rozwoju. Nie bez znaczenia był też fakt, że podejmowane przez mnie działania wzmacniał mój przełożony.
Krótkie podsumowanie powyższych doświadczeń
Za każdym razem, kiedy przyjdzie Wam do głowy zastosowanie modelu cyklicznych spotkań, indywidualnych rozmów z pracownikami i chęci coachowania pracowników w systemie cyklicznym, odpowiedzcie sobie na następujące pytania:
– jaki jest Wasz cel pracy na danym stanowisku?
– jakich wyników oczekuje od Was organizacja?
– jakie rady możecie przyjąć od przełożonego, a jakie nie, w zakresie komunikacji?
– czy Wasz przełożony będzie wspierał Wasze działania czy raczej sabotował je?
– jaki macie zespół i co jest celem pracy Waszego zespołu?
– w jaki sposób chcecie pogodzić role menedżera z rolą coacha?
– jakie konsekwencje mogą Was spotkać, gdy model ten nie przyniesie efektów?
Dopiero po odpowiedzi sobie na te pytania, (szczerych odpowiedzi) wybierzcie model komunikacji z pracownikami taki, aby:
- był skuteczny pod względem biznesowym bądź realizacji konkretnego zadania,
- był dobry dla Was (szacujmy potencjalne konsekwencje dla nas),
- był odpowiedni dla pracowników (właściwy do poziomu i motywacji ludzi).
Nie zawsze to, co możemy zaoferować innym, jest tym, czego oni potrzebują.
Zachęcam Was do podzielenia się Waszymi doświadczeniami praktycznymi i do dyskusji
Z pozdrowieniami
Katarzyna Latek
_________________________________________________________________
Katarzyna Latek: Menedżer, trener zarządzania, rozwoju i uczenia się, Coach ICC. Odpowiedzialna za rozwój kadr w dużej firmie zatrudniającej kilkanaście tysięcy pracowników. Nieustanna :-) zwolenniczka choreoterapii, od roku doktorantka na Akademii Koźmińskiego.
witam
Katarzyna, wielkie dzięki za ten post.
Dla mnie głównym wnioskiem z niego jest to, że wszelkie działania trzeba dostosować do własnego stylu działania i potrzeb (organizacji, zespołu itp.).
Czasami jednak nie warto „wymyślać koła” na nowo, tylko zastosować znane metody. Nie odniosłaś się bezpośrednio do idei spotkań one-on-one, stąd moje pytanie: jeżeli stosowałaś tą metodę, to jakie były jej rezultaty?
pozdrawiam
Artur
Sprecyzuj jeszcze, czy masz na myśli regularne i zaplanowane one-to-one, czy takie ad hoc
Pozdrawiam
Alex
Katarzyna
W jaki sposób, teraz – mając już ten bagaż doświadczenia, inaczej zajęłabyś się zespołem ze złą reputacją aby osiągnąć oczekiwane rezultaty?
Pozdrawiam serdecznie
Ludwik
Katarzyno,
Twoje przykłady pokazują, że warto dobrym pracownikom dać wolną rękę, że to ma wymierne skutki. Tu się zgadzam nawet na 200%:)
Ale przykład D – ze słabym zespołem – mówi mi tylko tyle, że metoda 'pochylania się nad pracownikiem’ w tym przypadku się nie sprawdziła. Co prawda to wcale nie oznacza, że jakakolwiek inna (w tym ta dająca wolną rękę) sprawdzi się przy takim zespole.
Ja obserwując 2 kolegów w pracy (jeden ma totalnie wszystko gdzieś, a drugi „nie przejmuje się obowiązkami” i na dodatek jest strasznie chaotyczny i niezorganizowany) – nie mam pojecia CO by mogło ich zmotywować przynajmniej do sumienności i terminowości w wykonywaniu swoich obowiązków. Danie 'wolnej ręki’ – tylko jeszcze bardziej poluzuje ich luźne podejście. Ja bym z takimi się nie bawiła, tylko po kilku ostrzeżeniach zwolniła, ale w korporacji nie wsyzstko jest łatwe i kolorowe:) Problem dla nas (współpracowników) jest taki, że w koniec końców wychodzi na to, że reszta zespołu musi po nich sprzątać, poprawiać, dorabiać etc. Może przy okazji ktoś ma jakiś pomysł – jak z nimi sobie poradzić?
Olga
Olga,
Temat dla mnie trudny, poniżej kilka wskazówek które kiedyś sam dostałem i które stosowałem.
Dla przykładu i ogólnej poprawy morale jednego z nich bym od razu zwolnił. To tyle teorii bo w praktyce zwolnienie w naszym kraju pracownika (a zwolnienie w korporacji tym bardziej) to bardzo trudny temat. Ale to już wiesz…
Jak sobie z nimi poradzić jeśli musisz?
1. Określ ich temperament (patrz np. tutaj http://www.twoja-firma.pl/wiadomosc/16046279,czerwony-zolty-zielony-niebieski.html) i dostosuj do niego sposób komunikacji. Pamiętaj, że niektórym kolorom bardzo trudno się ze sobą dogadać.
2. Rozmawiaj z nimi i dociekaj do sedna problemu ich zachowań. Opisuj fakty, swoje uczucia (patrz NVC), spróbuj odgadnąć uczucia strony. Pytaj jaką mają świadomość jak ich zachowanie wpływa na Ciebie, innych, projekt, organizację.
3. Zidentyfikuj ich mocne strony, tematy które ich interesują (a może nawet pasjonują) i które mogą być pożytecznie wykorzystane w Twoim zespole (albo wykorzystane w innej części organizacji – zamiast wyrzucać możesz z trójstronną korzyścią przesunąć).
4. Określ ich rolę w zespole (patrz Belbin). Przypisz im taki zakres pracy i odpowiedzialności który a/ dla Ciebie oznacza minimum ryzyka, b/dla nich maksimum satysfakcji. Dostosuj poziom delegacji do ich kompetencji (od delegacji zadań do delegacji odpowiedzialności).
Na koniec optymistyczny banał: Z każdego pracownika można zrobić użytek :-)
Powodzenia!
Witam
Olga, bardzo możliwe, że masz rację pisząc Danie ‘wolnej ręki’ – tylko jeszcze bardziej poluzuje ich luźne podejście., ale jako osoba poboczna nie wyciągałbym za szybko takich wniosków. Myślę, że mamy zbyt mało informacji, zeby stwierdzić co w wypadku takich osób da najlepsze rezultaty. Może nie wywiązują się ze swoich obowiązków dlatego, że są zbytnio kontrolowani, co ich demotywuje.
Ale przykład D – ze słabym zespołem – mówi mi tylko tyle, że metoda ‘pochylania się nad pracownikiem’ w tym przypadku się nie sprawdziła.
Mi ten przykład pokazał, że zawsze trzeba dostosować działania do stylu, który najlepiej odpowiada (w tym przypadku) Katarzynie, firmie i zespołowi.
pozdrawiam
Alex, Katarzyna, chodzi mi o spotkania regularne (w pytaniu: „Czasami jednak nie warto “wymyślać koła” na nowo, tylko zastosować znane metody. Nie odniosłaś się bezpośrednio do idei spotkań one-on-one, stąd moje pytanie: jeżeli stosowałaś tą metodę, to jakie były jej rezultaty?”)
Artur
„Olga, bardzo możliwe, że masz rację pisząc Danie ‘wolnej ręki’ – tylko jeszcze bardziej poluzuje ich luźne podejście., ale jako osoba poboczna nie wyciągałbym za szybko takich wniosków. Myślę, że mamy zbyt mało informacji, zeby stwierdzić co w wypadku takich osób da najlepsze rezultaty. Może nie wywiązują się ze swoich obowiązków dlatego, że są zbytnio kontrolowani, co ich demotywuje.”
No wnioski nie sa szybko wyciagane, współpracuję z nimi ponad 2 lata:( Właśnie nadmiernej kontroli nie mają (ale tez nie wiem, czy kontrola by coś zmieniła – musieli by chyba siedzieć z szefem w jednym pokoju, żeby było chociaż trochę szansy na zmianę).
Z jednym siedzę w jednym pokoju – przez pół dnia siedzi przy laptopie i słucha muzyki lub ogląda filmiki (tylko i wyłącznie). Trudno, nie jestem szefem, nei jestem od sprawdzania ilości faktycznie przepracowanych godzin. Ale zabolało mnie i to mocno, jak w moim projekcie on musiał dopilnować części dotyczącej integracji (jest analitykiem) z systemem, za który odpowiada. Ja na prawdę myślałam, że dostanę zawału i umrę ze wstydu – chaos totalny, zero terminowości, jakiegoś zorganizowania i multum błędów, przy czym użytkownikom do testów oddawane są integracje z błędami i to nie pojedynczymi, a w ilościach hurtowych.
Gorsze w tym wszystkim, to że przy moim projekcie użytkownicy zobaczyli, że jest robione, jest w miarę porządek etc – i teraz z problemami w systemach powiązanych często zwracają się do mnie! I chcą, żebym ja to wyjasniła (na dodatek parę lat temu ja rozwijałam tamten system- także dosyć dobrze go znam)
A co gorsza, będzie drugi release tego projektu, który będzie wymagał znów podobnej, jak nie większej ilości integracji z tym systemem, już na samą myśl o tym, ze będę musiała przeżyć to wszystko jeszcze raz – włos mi się na głowie jeży.
Co z takimi ludźmi można zrobić? Nie szukam sprawiedliwości, chcę tylko aby mnie to nie dotykało, a jeśli juz musi, to w stopniu minimalnym.
Olga
Miałem podobną sytuację w zespole, którym kierowałem. Niestety wtedy nie zrobiłem tego, co powinienem.
Myślę, że w takich przypadkach sprawiedliwości właśnie trzeba szukać, bo, tak jak napisał Kuba Mendys, te osoby wpływają na cały zespół. Wg mnie najlepszym rozwiązaniem jest to, co napisał Kuba Mendys w punkcie 2. Oprócz tego, co w tym punkcie zostało napisane, to uważam, że należy powiedzieć im jakich konkretnych rezultatów czy zachowań się ozcekuje. Jeżeli to nie poskutkuje, to warto się udać do bezpośredniego przełożonego i powiedzieć co jest nie tak. Jak to nie poskutkuje, to, hmm, chyba warto się zastanowić nad zmianą pracy.
Przez kierowanie zespołem nauczyłem się, że należy reagować jak tylko zauważy się niepożądane zachowania, bo inaczej takie osoby utwierdzają się w tym, co robią (brak kary to w takim przypadku nagroda). Myślę, że powinnaś zareagować (porozmawiać z przełożonym), kiedy jedna z tych osób dostała odpowiedzialność, o której piszesz. Widzisz teraz, że brak reakcji ma na Ciebie, zespołu i rezultatów projektu zły wpływ.
Artur, Olga,
Przed eskalacją problemu sprawdziłbym wszystkie możliwości, które sam posiadam. Inaczej ryzykujesz, że od swojego szefa dostaniesz po głowie. Do przełożonego szedłbym z pełnym komunikatem: mam taki i taki problem, próbowałem tego i tego, efekty były takie i takie – tak by pokazać, że zrobiłem co mogłem a nie tylko spycham niewygodne tematy na szefa.
Żeby być dobrze zrozumianym – to co napisałem wyżej można by streścić jednym zdaniem: Bądź dla nich DOBRA. Dzięki temu dajesz szansę, że wszyscy na rozwiązaniu problemu zyskacie. Kopiąc się, zaogniacie sytuację i w efekcie wszyscy tracicie.
A dla rozluźnienia nastroju – pomyśl Olga, że dzięki nim masz obstawioną rolę „czarnej owcy” w zespole. To też jest wartość :-)
Olga,
napisałaś:
„koniec końców wychodzi na to, że reszta zespołu musi po nich sprzątać, poprawiać, dorabiać etc.”.
Za mało mam danych na receptę, ale po tym zacytowanym zdaniu myślę, ze jesli zespól po nich zamiata, bo czuje sie odpowiedzialny za projekt, to wspiera takie zachowanie tych ludzi, bo oni nie odczują na własnej skórze skutkow swojego postępowania. Szef jak wy pozamiatacie to też nie wie, co jest grane.
Uważam, ze zespól powinien pomóc odczuć tym kolegom skutki ich działania a nie nadrabiać za nich. I na bieżąco informować szefa o sytuacji – czyli wjakich obszarach np. wasze prace są zablokowane przez kolegów. Wtedy po stronie szefa jest dyscyplinowanie takich ludzi lub podziękowanie im za pracę.
Ewa
Witam
Co to jest DC („wyniki DC”)?
Chciałbym też skomentować brak oczekiwanych wyników w grupie D – tej ze złą reputacją. Moim zdaniem był to typowy przykład potwierdzający efekt pigmaliona (http://en.wikipedia.org/wiki/Pygmalion_effect).
Może przełożony osiągnąłby znacznie efekty gdyby nie powiedział Katarzynie, że będzie pracować z trudną grupą? Zupełnie inaczej pracujemy z ludźmi „złymi” – próbując ich naprawiać, a inaczej z „normalnymi” – próbując ich ukierunkować i rozwijać.
Dziękuję za ciekawy artykuł,
Kazik
Ewa W,
” I na bieżąco informować szefa o sytuacji – czyli wjakich obszarach np. wasze prace są zablokowane przez kolegów. ”
Tez jestem za takimi działaniami, ale co zrobić w sytuacji, gdy na końcu półrocza-roku na rozliczeniu podsumowującym (od wyników którego zalezy twoja premia) szef mnie (a wcześniej jego szefowie go) – rozliczaja z całości – projekt opóźnił się o 2 miesiące – cel nie spełniony – premia mniejsza.
W tamtym akurat przypadku było tak, ze jeśli by ten projekt nie został uruchomiony maks z miesięcznym opóźnieniem, to nie został by nigdy – zbyt złą prehistorię miał ten projekt. I musiałam sprzatać po koledze, aby mieć szanse wyrobić się z projektem.
Drugi problem taki – że kolegów w dziale mam 'cichych, spokojnych’ – oni wolą sami coś zrobić/poprawić niż chodizc 'skarżyć się’.A wtedy to będzie tak wyglądało, że tylko ja marudze i narzekam, to chyba ze mna jest coś nie tak.
Kuba Mendys,
„2. Rozmawiaj z nimi i dociekaj do sedna problemu ich zachowań. Opisuj fakty, swoje uczucia (patrz NVC), spróbuj odgadnąć uczucia strony. Pytaj jaką mają świadomość jak ich zachowanie wpływa na Ciebie, innych, projekt, organizację.”
:) Ale sprawa jest bardzo prosta – oni mają wszystko w przysłowiowej d. Po-prostu. Ja akurat nie jestem introwertykiem i zawsze jak z ich powodu miałam problemy, to mówiłam o tym, zresztą oni też dostawali maile od użytkowników z tym, oc oni myślą o takich ilościach błędów. Niewiele się zmieniło.
Olga
I jeszcze jedna sprawa. Intuicja podpowiada mi, że gdy wyniki grupy są rzeczywiście słabe, to zwykle odpowiada za to jedna czy dwie osoby ciągnące zespół w dół. Taka osoba zwykle wszystko sobie olewa, neguje decyzje zwierzchników i podważa ich autorytet, co działa na grupę bardzo demotywująco.
Może trzeba było znaleźć taką czarną owce i poświęcić ją dla dobra grupy? To byłby jednocześnie czytelny sygnał, ze od teraz wszyscy mają do czynienia z nowym zespołem, nad którym nie wisiałoby już widmo bycia „tymi trudnymi”, co pozytywnie wpłynęłoby na interakcje wewnątrz grupy oraz jej obraz w oczach współpracowników.
Niestety, taka czarna owca często jest dobrze zakamuflowana ;), ale myśle, że dobry manager powinien umieć taką osobę odnaleźć.
Kazik Friedrych,
„dobry manager powinien umieć taką osobę odnaleźć” – rzecz w tym, ze w tej chwili nie mamy możliwosci rozmawiać z managerem Olgi i nie oceniamy jej managera, tylko problem dotyczy zespołu a dokładnie jednej z osób w zespole. Zastanawianie się w tym kontekscie nad managerem nic nie wnosi do sprawy Olgi:)
Olga,
przede wszystkim to nie jest sprawa „skarzenia sie” ani „donoszenia”, bo nie jesteśmy na podwórku i nie mamy problemu z zabrana zabawką:).
„kolegów w dziale mam ‘cichych, spokojnych’ – oni wolą sami coś zrobić/poprawić niż chodizc ’skarżyć się’” – wiec załatwiaj to co dotyczy twojej pracy a nie kolegów. Masz pełne prawo nie w momencie oceny półrocznej tylko w czasie normalnego okresu pracy spisać sobie na kartce problemy na które napotykasz i przedstawic je w rozmowie bezposredniej z szefem i powiedzieć, czego od niego jako managera oczekujesz. Spokojnie i bez pretensji. Marudzenie w zespole rzeczywiscie niczego nie wnosi a jedynie ty bedziesz postrzegana przez zespół jako „trudna”. Z szefami często daje sie rozmawiać normalnie, szczególnie jeśli mówi sie o problemach a nie o emocjach. Wybór należy do ciebie – albo bedziesz połykać takągorzka pigułe co jakis czas i sprawiac komfort nicnierobienia kolegom dla tzw. świetego spokoju, albo spróbujesz po dorosłemu sprawe załatwic. Szef nie zawsze wszystko widzi, nie jest wrózką ani jasnowidzem. przynajmniej nie każdy szef:) Czasem wystarczy mu, ze projekt jest zrobiony, ale na dłuższy dystans to jest bardzo niezdrowa sytuacja, która moze doprowadzic w moim odczuciu do tego, ze to Ty zaczniesz szukać nowej pracy, zamiast rozwiazać problem w obecnej:)
Spróbuj moze testowo w wolnej chwili i spokojniejszym czasie spisać sobie punkt po punkcie problemy, przeczytaj to nastepnego dnia i wyrzuc z tego wszystko co jest emocjonalne, i przećwicz przed lustrem rozmowę ze swoim szefem. Zobaczysz, jak sie z tym poczujesz, moze nabierzesz odwagi? Przemyśl też sobie, zgodnie z danymi jakie masz, co tak naprawdę ryzykujesz w relacji z zespołem (Ci którzy sie obijaja sie na ciebie obrażą – robi Ci to?), szef zlekceważy problem? Byc moze. Szef posłucha i bedzie lepiej przygądał sie zespołowi? Być moze. Szef uzna, ze mieszasz w zespole/ Też mozliwe, ale wtedy wiesz, ze nie ma co w tym dalej siedzieć:)
Pomyśl o tym, co mozesz zyskać, a czym ryzykujesz.
Ewa
Kazik,
odnosnie Twojego komentarza: „Może przełożony osiągnąłby znacznie efekty gdyby nie powiedział Katarzynie, że będzie pracować z trudną grupą? Zupełnie inaczej pracujemy z ludźmi “złymi” – próbując ich naprawiać, a inaczej z “normalnymi” – próbując ich ukierunkować i rozwijać.”
Nie wiem, jak by to było. Ale z mojego doswiadczenia „trudny zespół” to nie „źli ludzie” ale „normalni ludzie” i złe relacje pomiedzy nimi.
Jakiś czas temu objęłam kierowanie takim 'trudnym zespołem”. Wystarczyło popracować nad relacjami, jasno rozdzielić zakresy odpowiedzialnosci, ustralic obieg informacji w zespole, wspierać ich na co dzien w działaniach, obserwować, dopingować, chwalić za dobre rzeczy, pomagać pokazywać sposoby rozwiazywania problemów, reagowac zdecydowanie kiedy konieczne, aby po kilku miesiacach mieć cudownie współpracujacy zespoł z tych samych bardzo dobrych ludzi, którzy sami zadziwieni czasem są tym, że są dobrzy:)
Ewa
Ewo,
„Spróbuj moze testowo w wolnej chwili i spokojniejszym czasie spisać sobie punkt po punkcie problemy, przeczytaj to nastepnego dnia i wyrzuc z tego wszystko co jest emocjonalne, i przećwicz przed lustrem rozmowę ze swoim szefem.”
Dzięki za sugestię, spróbuję. Właśnie spisanie i odłożenie na trochę póxniej może być kluczem ku rozwiązaniu problemu – bo w momencie, kiedy mi kolega zawala wszystko – to jest zbyt dużo emocji we mnie, żeby rzeczowo przedstawić problemy. Tylko że musiała bym chyba odłożyć spisaną kartkę na kilka dni co najmniej, a nie wiem, czy nie będzie już za późno wtedy. Zobaczymy w praktyce jak to wyjdzie.
„przede wszystkim to nie jest sprawa “skarzenia sie” ani “donoszenia”, bo nie jesteśmy na podwórku i nie mamy problemu z zabrana zabawką:).”
Niby wiem o tym, ale jednak tak się czuję. Głupie przyzwyczajenia, poczucie winy:(
Olga
Ewa – Chyba zupełnie mnie nie zrozumiałaś – wybacz, że nie wyraziłem się wystarczająco jasno. Mój komentarz odnosił sie do postu Katarzyny, a nie do komentarza Olgi. Po drugie, moi „źli ludzie” to właśnie normalny zespół, z przypiętą łatką niekompetentnych nieudaczników. Gdy zespół raz nabierze takiej reputacji, to inni zaczynają oceniać ich poprzez ten pryzmat, co jeszcze bardziej pogarsza relacje w grupie. Jeśli chcesz dowiedzieć się wiecej dlaczego tak się dzieje polecam tekst na wikipedii, o którym wcześniej pisałem. Last, but not least – Jeśli zwracasz się do mnie po nazwisku, to postaraj się proszę napisać je poprawnie. Dzięki ;)
Pozdrawiam,
Kazk
Olga,
piszesz: „Ale sprawa jest bardzo prosta – oni mają wszystko w przysłowiowej d. Po-prostu. ”
Moim zdaniem sprawa nie jest prosta. Przeciętny człowiek nie ma swojej pracy w d… ot tak po prostu. Zwykle stoją za tym jakieś konkretne problemy. Przykłady z którymi miałem do czynienia to:
– budowa/wykańczanie mieszkania/domu która wchodzi na pierwszy plan większości ludzi,
– problemy osobiste,
– urażone ambicje, brak spełnienia, brak poczucia rozwoju,
– wykonywanie pracy, której się nie lubi lub praca z ludźmi, których się nie lubi,
– brak zrozumienia celowości działań (celem nie jest tu kasa, bo jak zauważyłaś kasa się należy czy się stoi czy się leży).
Odkrycie podstaw zachowania ułatwia rozwiązanie problemu. Rozwiązania siłowe mogą ciągnąć się miesiącami (znany mi rekordzista psuł krew naokoło przez ponad pół roku) męcząc/wykańczając wszystkie zainteresowane strony.
Kazik, przepraszam za literówkę w Twoim nazwisku, dziekuje za dopełnienie informacji:)
Witajcie,
Bardzo dziękuje za Wasze głosy w dyskusji i za sugestie.
Poniżej moje odpowiedzi. Czekam na więcej.
Bardzo Was przepraszam, że z takim opóźnieniem, ale nieoczekiwanie musiałam wyjechać. Teraz będę na bieżąco reagowała na Wasze wpisy i zapytania.
artur
Odpowiadając na Twoje pytanie, właśnie przedstawione przeze mnie przykłady pokazują, że spotkania organizowane z uwagi na potrzebę/ sytuację/ inne zdarzenia biznesowe, przynoszą efekty a nie takie, które z góry organizują wprawdzie czas, ale nie podnoszą efektywności (przykład D).
Ludwik C. Siadlak
Myślę, że przede wszystkim lepiej zbadałabym całą sytuację zespołu, jego otoczenie, układy nieformalne oraz faktyczne działania mojego przełożonego. Ustaliłabym z moim przełożonym zakresy działań wobec zespołu. Następnie doprowadziłabym do zwolnienia z zespołu osób, które przysłowiowo ciągnęły zespół w dół. Zaoferowałabym możliwość rozwoju i wsparcia, ale z odpowiedzialnością za to, po stronie pracowników. Bardziej skupiłabym się na realizacji zadań i monitorowaniu jak są realizowane a nie na przysłowiowym „pochylaniu się” nad pracownikiem.
Olga
W kwestii Twojego zapytania, jak poradzić sobie z kolegami z zespołu, którzy nie do końca wykonują swoją pracę myślę, że pewną drogą mogą być odpowiedzi na pytania, jakie polecam, abyś sobie zadała:
– co konkretnie chciałabyś zmienić w tej sytuacji?
– co Ty możesz zrobić, żeby nie sprzątać po kolegach?
– kto Cię zmusza, żebyś sprzątała po Twoich kolegach? (użyłaś zwrotu zespół musi)
Kazik
DC to skrót od Development Center. To działanie ocenne, które daje informacje, na jakim poziomie są określone kompetencje pracowników (pracowników stawia się w różnych rolach, sytuacjach, pracują indywidualnie i w zespołach).
Twoje pytanie o to uzmysłowiło mi, że bardzo ostrożnie trzeba ze skrótami. Zwyczajnie nie przez wszystkich muszą być znane. Dziękuję Ci za to.
Zgodzę się z Tobą, że początkowa ocena mojego przełożonego mogła mieć wpływ również na moje podejście. Przemyślę Twoją sugestię.
W kwestii czarnej owcy, diagnoza taka została wykonana przeze mnie już na samym początku. Niestety nie dostałam zgody tak radykalne działanie. Mój przełożony uważał, że każdemu trzeba dać szansę i że właśnie takie rozmowy i w taki sposób zadbanie o ten zespół pomoże zmienić sytuację.
Ewa
„Ale z mojego doświadczenia „trudny zespół” to nie źli ludzie, ale „normalni ludzie” i złe relacje pomiędzy nimi,”
Zgadzam się z Tobą w kwestii relacji, bo rzeczywiście to one mocno wpływają na cały zespół. Niemniej jednak nie możemy pominąć zespołów, które w wyniku czy to pozostawienia samym sobie, czy niewłaściwego zarządzania, czy też negatywnego wzmacniania i manipulacji, z czasem stają się zdemoralizowane i bardzo trudno bez radykalnych posunięć dokonać zmiany.
Uważam, że dawanie po raz enty szansy pracownikom, którzy mając wieloletnie doświadczenia i nadal nie podnieśli swoich kompetencji, (co zauważalne jest w ich pracy), jest nieuzasadnione. Od strony rozwoju warto przypomnieć, że odpowiedzialność za rozwój jest po stronie pracownika, zaś pracodawca może, (ale nie musi) dawać możliwości do takiego rozwoju.
Kuba
Witaj w dyskusji!
Poruszyłeś bardzo ważną kwestię związaną z postawami danych pracowników.
Od strony zarządzania działania typu:
– awans a następnie szybka degradacji osoby, która zostaje w organizacji,
– wzmacnianie negatywnych postaw ( np. premia za donoszenie),
– stosowanie ustawicznych pochwał nawet za najdrobniejsze działania
– niespójna komunikacja (inne informacje przekazywane są różnym pracownikom)
i tym podobne, sprawiają że pracownicy wykonują swoje zadania w określony sposób, często nie w pełnie efektywny i skuteczny biznesowo.
Kwestia postawy bardzo mocno może być związana z przełożonym a także z osobami nad przełożonym. Spotkałam się ostatnio z sytuacją, gdzie jeden przełożony działał dywersyjnie wobec poczynań swojego podwładnego, który zarządzał zespołem.
Pomyślcie jakie to może przynosić konsekwencje!
Kasia, napisałaś:
„Uważam, że dawanie po raz enty szansy pracownikom, którzy mając wieloletnie doświadczenia i nadal nie podnieśli swoich kompetencji, (co zauważalne jest w ich pracy), jest nieuzasadnione.” W pełni sie z tym zgadzam i mam nadzieję, ze z moich komentarzy nie wynikało, żebym chciała to robic, czyli dawać szanse po raz nie wiadomo który. W swojej praktyce spotuykam sie z takim pracownikiem, jasno komunikuję co nie gra, raz jeszcze określam jasno czego oczekuję, wspólnie zastanawiamy sie jak można osiagnąc określone przeze mnie bardzo jasno cele, określamy wspólnie kryteria oceny i etapy oceny i jeśli nie ma zmiany – po prostu sie rozstajemy. Szkoda czasu, szkoda zespołu i szskoda pracownika, jesli ma sie meczyc;)
Ewa
Witam,
a może ktoś wie jak to można pogodzić z np Scrum/Agile? Ponoć te metody w wielu wielu firmach stają się coraz bardziej powszechne ponieważ się sprawdzają i dają dobre efekty, i nie chodzi tylko o zespoły programistyczne gdzie główne zastosowanie mają te metody.
Pozdrawiam
Tomku
Pytasz: „a może ktoś wie jak to można pogodzić z np Scrum/Agile? ”
Co dokładnie masz na myśli używając słowa „to”? Katarzyna dała w poście kilka przykładów rożnego postępowania i doprecyzowanie Twojego pytania bardzo pomoże w odpowiedzi.
Pozdrawiam
Alex
Ewa
ja do straty czasu dodałabym jeszcze koszty, jakie ponosi:
1. organizacja- słabsza pozycja firmy w tym obszarze (skoro ludzie mają niskie
kompetencje),
2. dany zespół- niska skuteczność, niska motywacja i zachowanie typu utrzymać
status quo a nie podejmować wyzwania,
3. poszczególnych pracowników- co, którzy mają wyższe kompetencje wreszcie
odejdą do innych organizacji
Tomek
Podobnie jak Alex proszę doprecyzowanie.
Witam,
Olga,
Proszę Ciebie o wczucie się w całkiem odwrotną sytuację. Może pomoże to zrozumieć twojego kolegę i jakieś w głowie rozwiązanie zaświta. Cały zespół podczas godzin pracy słucha muzyki, ogląda filmy ma wszystko w d..e. Ty jako jedyna pracujesz nad jakimś projektem. Wszyscy w koło piszą do Ciebie maile byś dała sobie spokój, podsyłają mp3 do przesłuchania, proponują filmy do obejrzenia, lecz ty ciągle jesteś pochłonięta projektem, czasami w domu coś tam odsłuchasz, obejrzysz. Wiesz, że jest jeszcze jedna koleżanka ,która tak samo jak ty pracuje nad jakimś projektem, nawet czasami porozmawiacie o tym lecz często nie macie czasu. Nadchodzi dzień gdzie zbliża się „Festiwal piosenki biurowej” :) i każdy zespół musi przygotować ciąg 10 teledysków muzycznych. Wszyscy biurze chodzą podekscytowani wydarzeniem, w zespole o niczym się innym nie mówi jak tylko o tym. Przypada Tobie dobranie muzyki do teledysku trzeciego i czwartego. Siadasz, przekopujesz Internet, swoją domową kolekcję, jesteś dumna z Tego co udało się Tobie znaleźć. Prezentujesz zespołowi to co udało się Tobie zrobić. Zespół jest niezadowolony, twierdząc że to nie pasuje do całości, zmieniają wszystko i wygrywają festiwal. Co na celu ma ta historyjka ? A no dobrze jest zobaczyć „drugą stronę medalu”, myślę, że to pomaga w rozwiązywaniu problemów. Pomyśl, jakie uczucia w Twojej głowie powstały czytając powyższą historię ? Jak byś się zachowywała w takiej sytuacji ? Czy narzucanie przez innych tego co oni chcą nie powoduje, że automatycznie mówisz „nie”, choć później z ciekawości zajrzysz do tego co ktoś tam podesłał ? Czy jeśli występują różnice i otwarcie ktoś zaczyna rozmowę od tego nie wywołuje to negatywnych uczuć ? A może by tak trzeba zacząć od rzeczy w których się zgadzasz z drugą osobą, może trzeba podkreślać to , że tak jak ta osoba i ty i zespół podążacie w jednym kierunku, macie jeden cel, który zdobywacie innymi metodami, nie zawsze dobrymi z punktu widzenia innych. Możliwe, że to co napisałem brzmi zbyt moralizatorsko, ale spojrzenie na problem z innego punktu widzenia daje nam czasami zaskakujące wyniki.
jwojtas,
Mam duży problem ze zrozumieniem przesłania twojego postu. Jak byś mógł to wytłumaczyć bardziej wprost właśnie „Co na celu ma ta historyjka ?”
I jak mają się te postawione przez ciebie pytania
„Czy narzucanie przez innych tego co oni chcą nie powoduje, że automatycznie mówisz „nie”, choć później z ciekawości zajrzysz do tego co ktoś tam podesłał ? Czy jeśli występują różnice i otwarcie ktoś zaczyna rozmowę od tego nie wywołuje to negatywnych uczuć ?”
do sytuacji opisanej przeze mnie?
Katarzyno, pytasz
„- co konkretnie chciałabyś zmienić w tej sytuacji?”
Chciała bym mieć sytuację, że ja dostaje integracje zrobione dobrze bez stresu, sprzątania i innych dodatkowych atrakcji. Czy to zostanie rozwiązne poprzez magiczne zdyscyplinowanie kolegów, cyz po-prostu wymianę ich na bardziej rozgarnięte i sumienne osoby – mi wsio rybka.
„- co Ty możesz zrobić, żeby nie sprzątać po kolegach?”
Właśnie nie wiem:( Dlatego napisałam tu o tym problemie. Rozwiązaniem jest pójście w zaparte i odbijanie cały czas piłeczki i doprowadzenie, że może w 20 iteracji dostanę, to co powinnam. Tylko, że wtedy ja stracę na to jeszcze więcej czasu i nerwów i przynajmniej wtedy to by się odbiło na wysokości mojej premii, bo projekt jako całość był by opóźniony. I mój szef nie mógł by za bardzo go ocenić wysoko w rozliczeniu, bo 3 poziomy wyżej w hierarhii jest notowany/oceniany projekt i jak tam na górze widzą, ze było opóźnienie, to słaba ocena „schodzi w dół”, ona oczywiście może trochę się różnić, ale drastyczne różnice sa niemożliwe.
„- kto Cię zmusza, żebyś sprzątała po Twoich kolegach? (użyłaś zwrotu zespół musi)”
Właśnie sytuację, którą mam już za sobą wyjaśniłam wyżej. Dodaj do tego jeszcze resztę zespołu, która woli posprzątać lub zrobić coś za nich niż „egzekwować”. Oni już po-prostu mówią „oni tacy są, lepiej sam to zrobię niż będzie mi przychodził i swoim głupim i bezsenownym gadaniem czas zajmował”.
Zdaję sobie sprawę, że sama właśnie jeszcze wzmacniałam ich postawę. Długoterminowo to działa na moją niekorzyść, ale krótkoterminowo dawało lepsze efekty. Nie jestem chyba jeszcze mentalnie gotowa poświęcić swoją 1 premię na to, aby nauczyć kolegów, że obowiązki po coś są, są egzekwowane i za coś dostają pieniądze:((
Olga
wojtas
Zgodzę się z Tobą, że spojrzenie na problem z innego punktu widzenia daje zaskakujące wyniki. Dodam, że jest to umiejętność, która wymaga nie tylko wiedzy, że jest możliwy inny punkt widzenia, ale także określonych umiejętności, jak będąc w danej sytuacji wystąpić w roli osoby trzeciej, obserwatora itp.
Niemniej jednak wyjaśnij proszę jak przedstawiony przykład ma się do tematu postu a następnie sytuacji, jaką opisała Olga.
Olga
Gratuluje podjęcia się odpowiedzi na postawione pytania i prezentacji ich na forum. Myślę, że dla innych czytelników może być to ciekawe, w jaki sposób można dojść do ważnych wniosków. Może być to również użyteczne z uwagi na trudności, jakie mamy, gdy trzeba odpowiedzieć nawet samemu sobie bardzo konkretnie.
Olga zwróć proszę uwagę na pierwsze i ostatnie pytanie i Twoje odpowiedzi. To naprawdę dobre ćwiczenie, które uczy nas nie tylko uważności na to, o czym tak naprawdę myślimy.
Świadomość, że wzmacnia się negatywne zachowania niestety nie wystarczy do zmiany ich. Nie zgodzę się, że krótkoterminowo takie zachowanie jak opisałaś, daje lepsze efekty, jeśli wykonujesz dodatkową pracę, za innych, bo ci inni „tacy są”.
Zachowanie jest wyborem, zatem warto odwrócić sytuacji i odpowiedzieć sobie na pytanie:
Co Twoi koledzy dostają za takie właśnie zachowanie?. (mam na myśli tych, za których musicie jako zespół sprzątać)
Witam,
Przepraszam, że wcześniej nie odpowiedziałem, ale już to nadrabiam :)
Historia ( sytuacja ? ) którą przedstawiłem w swoim poście jest dość abstrakcyjna i wymaga abstrakcyjnego myślenia oraz wyobraźni. Chodzi o to byś wczuła się w tą osobę ( tutaj kolegę ) by poczuć jak on może myśleć, co może pozwolić na znalezienie rozwiązania danego problem. Pomysł na przedstawienie tego w sposób historyjki zaczerpnąłem z popularnych gier Role Playing Games (http://pl.wikipedia.org/wiki/Gra_fabularna ). W skrócie ktoś przedstawia jakąś historie, a ty przeżywasz przygody rozwiązując problemy wczuwając się w jakąś postać.
Odnosząc się do mojej historii. Byś mogła lepiej zrozumieć kolegę , odwróciłem wszystko.
Powiedzmy, przeżywając ta historię powinny nasuwać się jakieś myśli co do sytuacji, które dobrze by było zapisać, by później można pomyśleć co da się z nimi zrobić , jakie można wykonać działania by wyeliminować to co złe.
Cały zespól zachowuje się tak jak ten twój kolega, a ty tak jak teraz czyli pracujesz nad projektem. Oglądanie filmów, słuchanie muzyki przez innych ma odzwierciedlić twój zespół pracujący nad danym projektem. Ty pracująca nad projektem, odzwierciedlasz kolegę, który w rzeczywistości Twojej, w danym czasie, ogląda filmy, słucha muzyki. Tu już powinny nasuwać się pewne wnioski, myśli. Dalej idąc, przesyłane maile z mp3, filmami są to wasze maile z do tego kolegi, w których opisujecie błędy jakie popełnił i prośby o zmianę jego postępowania. Zaglądanie do tych maili ma pokazać to , że on na pewno je czyta, widzi je lecz coś go pochłania na tyle, że tylko przejrzy to pobieżnie, a gdy się pojawia tych maili dość dużo po prostu lądują one w koszu skrzynki pocztowej. Tutaj następne myśli powinny się pojawić, dlaczego tak robi, co jest powodem itd. Koleżanka, która jest opisana w historyjce to jakiś kolega tego kolegi :) w pracy z którym coś tam się rozmawia, znajduje się wspólny język, wspólne zainteresowania. Tutaj też jakieś myśli powinny zakołatać w głowie, dlaczego tylko z nim jest kontakt, dlaczego nie z nikim innym itd. Dzień „Festiwalu piosenki biurowej „ to nic innego jak dzień w którym przedstawić macie swój projekt. Opis „Wszyscy biurze chodzą podekscytowani wydarzeniem, w zespole o niczym się innym nie mówi jak tylko o tym” ma na celu pokazanie to, że kolega ( tutaj akurat moje dywagacje )nie bierze zapewne udziału w całym „wydarzeniu” i dlaczego się tak dzieje jak to opisujesz ( znów powinny się jakieś myśli nasunąć ). W zdaniu o wybraniu muzyki do teledysków chodzi o to, że jest to praca jaką dostaje ten kolega którą ma zrobić w projekcie, więc coś tam robi, może nawet jest dumny z tego co zrobił i standardowo następne myśli powinny się pojawić. Prezentacja swoich dokonań i reakcja na nie zespołu w historyjce ma pokazać właśnie to co się dzieje gdy kolega wasz pokazuje co zrobił, a wy dostrzegacie błędy i sami zmieniacie tak jak chcecie by to wyglądało czyli cała robotę „odwalacie” za tego kolegę. Wszystko kończy się pomyślnie „wygrywacie festiwal”, dostajecie premie, oceny ale czy tak naprawdę jesteście jako zespół „wygranymi” ? Tu znów powinny pojawić się myśli do zapisania.
Tak jak ktoś wcześniej napisał za mało jest danych i historyjkę można sobie interpretować na różne sposoby, tylko ty Olgo znasz szczegóły gdzie możesz uzupełnić ją. Sytuacja jest rozbita na szczegóły, a zarazem nie można zapomnieć by przyjrzeć się jej jako całości. Chciałem poprzez tą historię pokazać byś dostrzegła jakie myśli przy tego typu sytuacjach się pojawiają, które pchają do takiego, a nie innego zachowania i jak im można zaradzić. Żeby nie szukać problemu na zewnątrz ( kolega ), a u siebie ( co mogę zrobić by zmienić sytuację w jakiej się znajduje).
Druga część mojego postu to pytania, którymi chciałem w jakiś sposób nakierować Ciebie, co może powodować takie zachowanie kolegi. Poprzez napisanie „“Czy narzucanie przez innych tego co oni chcą nie powoduje, że automatycznie mówisz „nie”, choć później z ciekawości zajrzysz do tego co ktoś tam podesłał ? Czy jeśli występują różnice i otwarcie ktoś zaczyna rozmowę od tego nie wywołuje to negatywnych uczuć ?” miałem na myśli, że nawet jak człowiek uświadomi sobie, że robi źle, poprzez nieodpowiednie podejście otoczenia , które będzie siłą wymuszało swoje „prawdy”, to taki człowiek będzie szedł w zaparte ze swoim zdaniem i nijak tego nie zmienisz, a jeszcze sytuacja będzie się pogarszała. Zwracanie uwagi na błędy, a raczej wręcz wytykanie ich nie jest najlepszym rozwiązaniem, co już zdążyliście się przekonać. Zamiast robić coś za niego dajcie mu przysłowiową „wędkę”, zmięcie podejście do kolegi, w końcu macie wspólny cel, nie szukajcie różnic ( ma wszystko w dupie, robi błędy ), a skupić należało by się, moim zdaniem, na tym w czym się zgadzacie ( cel do osiągnięcia). Może by dobrze było zainteresować się jego pracą, pokazać, że też, w tym projekcie jest ważny, jest częścią zespołu. Zapytać o część którą robi by pokazał, zobaczyć i na przykład gdy dostrzeże się błąd nie karcić tylko powiedzieć „ A czy nie uważasz, że takie i takie rozwiązanie mogło by być trafniejsze, co o tym sądzisz ? „ . Zwalnianie kogoś z pracy , robienie kogoś czarnej owcy to najprostsze i najgorsze rozwiązanie. Zrobić pełnowartościowego członka zespołu to jest sztuka. Gdy nie pomogą wasze starania, to faktycznie, musi zająć się tym wasz manager, jak to już ktoś wyżej napisał, ale należałoby unikać agresywnych zachowań w stosunku do kolegi.
Nie jestem jakimś terapeutom, chcę pomóc nakierować na rozwiązanie danej sytuacji w której się znajdujesz. Po przeczytaniu Twojej „opowieści” Olgo nasunął mi się taki pomysł , może błędny , może „dryfuje” w nie w ta stronę co trzeba, ty znasz szczegóły, ale może taki punk widzenia przyniesie jakieś korzyści czego bardzo życzę i pozdrawiam.
:)
Przepraszam, że niedoprecyzowałem. Już nadrabiam.
W projektach Agile/Scrum jest „Manager” (tzw. ScrumMaster) i odbywają się dzienne i tygodniowe spotkania z managerem, każdy rozmawia/przedstawia problemy, to co zrobił. Wiem, że mój opis jest strasznie niedokładny i niespójny, ale nie ma sensu chyba powielać wikipedii, z grubsza chciałem naświetlić jak to działa. Teraz wiele firm stosuje te sposoby zarządzania odnosząc bardzo dobre rezultaty. Chciałbym się dowiedzieć czy ktoś może się z tym spotkał i potrafi porównać metody Agile/Scrum z tymi, które zaprezentowała Katarzyna, ponieważ skłania się ona raczej ku całkowicie odmiennemu modelowi. Ciekawi mnie czym w praktyce różnia się te sposoby.
Mam nadzieję, że choć trochę rozjaśniłem o co mi chodzi.
jwojtas,
Dzięki za obszerniejsze wytłumaczenie. Zrozumiałam, o co ci chodziło, ale oczekiwanego przez ciebie efektu nei uzyskałam. Chodiz mi o zdania w trakcie „Tutaj następne myśli powinny się pojawić, dlaczego tak robi, co jest powodem itd.”
zade mysli mi się nie pojawiły. Nawet odwrócona historyjka nie pomaga mi go zrozumieć. Jedynie mam przypuszczenia, że ta osoba jest nie na swoim miejscu, on nie nadaje się na analityka (zastrzegam, ze to tylko moja subiektywna opinia) – brakuje mu rozgarnięcia, duży projekt 'pod jego ręka’ by padł momentalnie. Co ciekawe, ta osoba ma pasje i umie się jej poświęcić – ale to jest pasja sportowa.
A o błędach – to nie są błędy koncepcyjne, że np „ja jestem mądrzejsza i bardziej doświadczona i już teraz wiem, ze takie podejście się nie sprawdzi”. On był wcześniej programistą i problemy były podobne – prawie wszystko, co wychodziło spod jego ręki, lub ręki programisty kierowanego przez niego – miało po-prostu błędy! Zachowania niezgodne z wymaganiami/specyfikacja.
Bardzo dobry przykład, obrazujacy jego podejście: mówiąc ogólniowo – mamy system, który inwentaryzuje stan rzeczywisty plus od razu służy do projektowania/planowania stanu przyszłego. Żeby to zrobić – trzeba wykreować obiekt w nim, czasami obiekty są powiązane i przy kreowaniu X – Y tworzy się automatycznie. Kolega (a dokładniej programiści pod jego czujnym okiem) zrobili błąd w procedurze kreującej obiekty typu X, którego testy nie wykryły i poszło to na produkcję. Użytkownicy przez 3 miesiące! zgłaszali pojedyncze przypadki (bardzo często, bo obiekt jest 'popularny’), że przy tworzeniu X nei wygenerował się Y. Kolega zamiast po 2 czy 3cim zgłoszeniu sprawdzić procedury, znaleźć błąd i go poprawić – wolał przez 3 miesiące sprzątać te pojedyncze przypadki. Jak już wkurzyłam się i zleciłam wprost programiście zajęcie się tym (z pominięciem kolegi), to całość z testami zajęła 2 dni! (Dlaczego się wtrąciłam w cały proces – bo to była składowa mojego projektu i na nim się to odbijało).
To _nie_ jest normalne podejście. Może dlatego nie mogę ani wprost, ani za pomocą 'historyjki odwrotnej’ zrozumieć, co on ma w głowie. Tym bardziej, ze w przypadku powyżej – znalezienie błędu i jego naprawienie było nieporównywalnie szybsze i łatwiejsze do zrobienia.
Nie wiem, czy to wszystko cokolwiek wniosi do dyskusji, czy to coś zmienia.
Katarzyno,
„Gratuluje podjęcia się odpowiedzi na postawione pytania i prezentacji ich na forum.”
Dziękuję. Ale dla mnie to nie było problemem. Ja dobrze wiem, czego chcę. Tylko nie wiem, _jak_ można to osiągnąć, tym bardziej, że te osoby w żaden sposób nie są uzależnieni ode mnie.
„Olga zwróć proszę uwagę na pierwsze i ostatnie pytanie i Twoje odpowiedzi. To naprawdę dobre ćwiczenie, które uczy nas nie tylko uważności na to, o czym tak naprawdę myślimy.”
Chyba nie do końca załapałam przekaz. Czy chcesz powiedzieć, że odpowiedź na pytanie1 i 3 są sprzeczne? Jeśli tak, to proszę, wytłumacz dlaczego.
„Co Twoi koledzy dostają za takie właśnie zachowanie?.”
Będę cyniczna – dostają pensję nie gorszą od mojej, premię na przyzwoitym poziomie i moga dalej się obijać.
„Nie zgodzę się, że krótkoterminowo takie zachowanie jak opisałaś, daje lepsze efekty, jeśli wykonujesz dodatkową pracę, za innych, bo ci inni „tacy są”.”
To doradź proszę, co mogę zrobić w takiej sytuacji ( a jestem pewna, że czeka mnie powtórka)? Mogę uprzeć się i egzekwować od niego terminowości, zwracać do poprawienia tysiąc razy (zajmie mi to nieporównywalnie więcej czasu). Przerabiałam takie coś z bardzo niekompetentnym dostawcą, mam wprawę (moje nerwy troche mniej). Ale jak mam to zrobić, żeby to odniosło skutek? Od pewnego momentu korespondencję dotyczącą kolejnych „poprawek do porawek poprawek ” wysyłać z CC do naszego szefa?
Jak mam potem na ocenie półrocznej, która skutkuje wysokością premii, „wyegzekwować” od szefa oceny chociaż na 100% = nie było opóźnień (nie mówiąc już o 110 czy 120), skoro opóźnienia będą – to raz. A dwa – on i jego 2ch przełożonych wyżej mają ten projekt wpisany w ich własnej ocenie. Jak dyrektor pionu oceni nisko projekt któremuś z nich, bo był spóźniony (przecież nie będzie wnikał w zawiłości operacyjne – że uczyliśmy kolegę konsekwencji), to u nas ocena za ten projekt nie może być drastycznie wyższa – odrobinkę – owszem, ale nie aż tak, żeby to coś zmieniało. Jak mam postąpić w takiej sytuacji?
Olga
Tomek,
Ten post jest o zarządzaniu ludźmi, a temat poruszony przez Ciebie (Scrum/Agile) dotyczy zarządzania projektem.
To dwa osobne tematy i jedno z drugim w żaden sposób się nie kłóci.
O ile tutaj dyskutujemy o tym czy i na ile cykliczne spotkania z pracownikami wpływają na ich rozwój, motywację i takie tam, o tyle myślę, że nikt nie ma zastrzeżeń do tego, że cykliczne spotkania projektowe są potrzebne. W zależności od przyjętej metodologii będą to codzienne stand-upy, co jeden-dwu tygodniowe przeglądy czy coś podobnego.
Pozdrawiam,
Kuba
Tomek
Myślę, że Kuba Mendys bardzo dobrze wyjaśnił główne różnice: moje przykłady, które nie dotyczą zarządzania projektowego a cel i skuteczność cyklicznych spotkań w zarządzaniu projektowym. Dzięki Kuba!
Liczę też, że w temacie cyklicznych spotkań w zarządzaniu projektowym, wypowiedzą się praktycy. Zachęcam!!
Olga
W kwestii pytania 1 i 3 nie napisałam, że odpowiedzi są sprzeczne. Mam nadzieję, że moje wyjaśnienie, o co mi chodziło tym razem będzie czytelniejsze.
Postawione pytanie1- co konkretnie chciałabyś zmienić w tej sytuacji?
Pytanie dotyczy tego, co Ty chcesz zmienić w tej sytuacji.
Twoja odpowiedź dotyczy tego, –co chciałabyś mieć („ chciałbym mieć sytuację, że …)
Pomiędzy tym, co chcesz zmienić a tym, co chcesz mieć jest duża różnica.
Widzisz to? Warto się zastanowić, z czego może wynikać brak adekwatnej do pytania odpowiedzi …
Postawione pytanie 3- kto Cię zmusza, żebyś sprzątała po swoich kolegach?
Odpowiedź na to pytanie dobrze byłoby zacząć- zmusza mnie …..
W opisie nie ma informacji, kto Cię zmusza.
Chyba, że z tego, co napisałaś wynika, że zmuszają Cię Twoi współpracownicy.
Dobrze zrozumiałam?
Często wzmacnianie negatywnego zachowania związane jest z naszymi wartościami, przekonaniami a także doświadczeniami, których mocno się trzymamy. Czasami wynika z tego, że w naszym widzeniu zmiana mogłaby pogorszyć naszą sytuację, pogorszyć relacje z innymi itp., Jeśli chcemy dokonać jakiejkolwiek zmiany skupianie się na osobie, która nam szkodzi, trudzi itp. nie dość, że wzmacnia tą osobę to jeszcze nas samych osłabia.
Nikt nie jest w stanie zmienić drugiej osoby, za to możemy zmienić SWOJE zachowanie.
Wtedy druga strona również musi zareagować na tą zmianę.
Zatem wracając do Twojego pytania zastanów się _
Jak Ty możesz zmienić swoje zachowanie w tej sytuacji?
Bo jak słusznie piszesz obecne Twoje zachowanie niczego nie zmienia a wręcz umacnia dalsze nie wykonywanie zadań przez kolegów, co więcej pozostała część zespołu traktuje ich w sposób niemalże szczególny (!) I w taki sposób z tego, co piszesz, świadomie i z przyzwoleniem pozwalacie Waszym kolegom na unikanie pewnych zadań, bo sami bez żadnych uwag je za nich robicie. Trudno, żeby w tej sytuacji nauczyli się tego, czego nie robią, bo niby jak? Trudno też, żeby ponieśli za to nie robienie konsekwencje, bo niby, kto miałby je im wymierzyć, skoro współpracownicy ochraniają ich.
jwojtas
Bardzo dokładnie przeczytałam Twoje wyjaśnienie, choć nadal nie znalazłam w nim odniesienia do tematu postu.
Wyjaśnij mi proszę, zatem, czy taki sposób abstrakcyjnego myślenia chcesz polecić menedżerom, którzy mają trudności z podległymi ludźmi, jako metoda na poszukiwanie rozwiązań?
Witam,
Katarzyno,
Odbiegłem od tematu postu, skupiając się na problemie Olgi za co chciałem serdecznie przeprosić.
„Wyjaśnij mi proszę, zatem, czy taki sposób abstrakcyjnego myślenia chcesz polecić menedżerom, którzy mają trudności z podległymi ludźmi, jako metoda na poszukiwanie rozwiązań?”
Tak, poleciłbym ten sposób jako jeden z wielu w celu rozwiązań problemów jakie są przedstawione przez pracownika menadżerom. Myślę, że zrozumienie jak czuje się i co robi w danej sytuacji pracownik może pomóc w zrozumieniu problemów z jakimi się zmaga. Jeśli się zrozumie skutek to łatwiej dojść do jakiegoś rozwiązania.
Zastosowanie tego sposobu, wymaga jeszcze pozbycie się uprzedzeń do pracownika oraz informacji na temat sytuacji w której się znajduje.
Ja stosuje ten sposób bardziej w kontaktach z klientami, ponieważ nie mam potrzeby wykorzystywania go na kolegach z pracy.
Olga,
Przepraszam, ze nie udało mi się pomóc lecz zagląda tutaj wielu inteligentnych i mądrzejszych ludzi od mnie , więc na pewno ktoś z nich napisze o rozwiązaniu Twojego problemu.
Pozdrawiam
Jarek
:)
jwojtas,
„Olga,
Przepraszam, ze nie udało mi się pomóc”
http://alexba.eu/2007-09-27/zarzadzanie-i-motywacja/nie-przepraszaj-bez-potrzeby/
Naprawdę uważasz, ze masz za co przepraszać?
Olga
Polecam przyjrzenie się modelowi Situational Leadership (tutaj opis z grubsza http://www.chimaeraconsulting.com/sitleader.htm). Bardzo pomocny w obraniu właściwego kierunku pracy z daną osobą i sposobu podejścia jako manager.
Pozwala przemysleć jaki styl zastosować w zależności od pracownika i kontekstu, w którym się znalazł. Np. możemy mieć mega-specjalistę od IT, który pracuje samodzielnie i nie trzeba go pilnować i zbytnia kontrola będzie wpływana negatywnie. Chcąc go nagrodzić dajemy mu do przygotowania prezentację dla zarządu. A tutaj okazuje się, że człowiek nigdy tego nie robił. W takiej sytuacji stosujemy dużo bardziej dyrektywny styl, ale dotyczący TYLKO tego zadania. W ITpozwalamy mu działać tak jak do tej pory, a ten jeden projekt obserwujemy bliżej i dajemy konkretne wskazówki, aż po którejśtam prezentacji już go pilnować nie trzeba.
Co do projektów żelazna zasada mówi: cykliczne spotkania co tydzień i koniec. Za dużo razy się przejechałem i widziałem porażek, gdy tego nie było.
Natomiast jak zwykle pojawiają się wyjątki. Z mojego doświadczenia wynika, że częstotliwość i regularność spotkań powinna być uzależniona od stopnia rozproszenia zespołu i częstotliwości naszych codziennych nieformanych kontatków. (ew. chcąc komplikować model można dodać fazę w jakiej jest firma. Jeżeli to spore zmiany to warto to modyfikować)
Jeżeli macie cały zespół w jednej lokalizacji, widzicie się ze wszystkimi codziennie nawet przelotnie to bardzo dużo niezbędnych informacji przepływa tak czy inaczej, „bez świadomego udziału”. Im rzadziej się widzicie i kontakt rzadsze tym bardziej trzeba nadrabiać regularnością.
Miałem w zespole osoby z Azji, z USA. Z nimi miałem na sztywno ustawione spotkania i nie opuszczałem ich, bo generalnie oddalenie geograficzne i czasowe i tak robiło swoje. Z zespołem w Warszawie w zależności od osoby. Byliśmy w okresie zmian, więc starałem się trzymać regularność (1/2 tygodnie min.).
Spotkanie 1-1 jest jakimś narzędziem pracy. Nie musi być ustawione w kalendarzu, bo można robić je ad-hoc przy kawie, żeby pilnować spraw bieżących. Byłbym natomiast za tym, żeby raz na jakiś czas (max. 3 miesiące) ustawić spotkanie, które jest poświęcone tylko rozwojowi pracownika, jego postępach etc. żeby w nawale obowiązków to nie umknęło. Bo to druga pułapka: nastawienie na wynik zamiast na ludzi.
A i tak wszystko sprowadza się do złotego środka, do którego doświadczenie i tak prowadzi zakosami ;)
jwojtas
Jarku przyznaję, że sposób abstrakcyjnego myślenia w kontekście stosowania go przez menedżerów jest dla mnie trudno wyobrażalny.
Jeśli są menedżerowie, którzy stosują go, z chęcią bym wysłuchała ich refleksji na ten temat.
Mariusz
Dzięki za zabranie głosu w dyskusji i za zwrócenie uwagi na istotne kwestie
w zarządzaniu projektowym związane z rozporoszonymi zespołami i
rzeczywistością biznesową w tym obszarze.
Dobrze też, że wspomniałeś o modelu zarządzania sytuacyjnego z
podkreśleniem, że style te mieszają się w zależności od zadania i osoby.
To czasami poważny błąd w rozumieniu przez niektórych menedżerów, że
pracownik X, który wykonuje zadania samodzielnie w przypadku zadania z innego
obszaru może potrzebować konkretnego wsparcia.
Witam,
Katarzyno,
a co można Twoim zdaniem zrobić w sytuacji, gdy „dobry” pracownik ciągle popełnia błędy, prawdopodobnie wynikające z nieuwagi?
Obserwuję w swoim miejscu pracy takie zjawisko- pewne funkcje są delegowane (z różnych względów) do oddziałów firmy. Wybiera się do takich projektów najbardziej doświadczone i inteligentne osoby. Podczas szkolenia kładzie się nacisk na to, że właśnie wykonują krok „ku samodzielności” i większej niezależności od centrali.
Nauka idzie świetnie, osoby z oddziałów wykonują ćwiczenia, testy, potrafią same rozwikłać jakiś problem. Potem wracają „do siebie”, rozpoczynają samodzielną pracę i… robią proste błędy, pytają o rzeczy, które na szkoleniach nie sprawiały żadnych kłopotów, czasem chcą, żeby ograniczyć przydzielone im zadania (zostawić niektóre po staremu w centrali).
Z drugiej strony prowokują konflikty z osobami z centrali, od których jednocześnie żądają pomocy…
Jak postępować w takiej sytuacji?
Na razie staram się:
– udzielać potrzebnych informacji i dbać o ich dobry przepływ;
– w razie potrzeby tłumaczyć niektóre rzeczy jeszcze raz, ale za każdym razem wymagać więcej samodzielności;
– rozwiązywać na bieżąco konflikty.
(Moje stanowisko daje mi możliwość stania odrobinę „z boku” – interesuje mnie powodzenie projektu w ogóle).
Ciekawa jestem jednak przyczyny, dla której te bystre osoby nagle „zgłupiały”…
Pozdrawiam
ps. szefom oddziałów zależy na powodzeniu projektów, więc nie podejrzewam sabotażu z tej strony…
PaniSmok
Witaj na blogu !
Proszę sprecyzuj co dokładnie masz na myśli pisząc:
„ „dobry” pracownik ciągle popełnia błędy, prawdopodobnie wynikające z nieuwagi”
oraz
…”podczas szkolenia kładzie się nacisk na to, że właśnie wykonują krok „ku
samodzielności” i większej niezależności od centrali”
Witam,
Precyzuję:
1. „dobry” pracownik ciągle popełnia błędy, prawdopodobnie wynikające z nieuwagi”, czyli:
Np. wybiera przy fakturowaniu złą datę usługi lub błędną stawkę podatku, mimo że podczas szkolenia robił wszystko prawidłowo (wydawał się rozumieć, dlaczego tak robi i potwierdzał, że rozumie). Albo wystawia za jedną usługę dwie faktury.
Piszę, że te błędy moga wynikać z nieuwagi, ponieważ taka przyczyna wydaje mi się prawdopodobna…
2.
…”podczas szkolenia kładzie się nacisk na to, że właśnie wykonują krok „ku
samodzielności” i większej niezależności od centrali”
Oddziały chcą być coraz bardziej samodzielne, więc dostają coraz więcej zadań i odpowiedzialności (po trochu).
Ponieważ wcześniej zdarzały się narzekania na „złą centralę”, która „robi wszystko za wolno”, bywały też problemy z relacjami (pracownik centrali-osoba kontaktowa w oddziale) – teraz pracownikom i szefom oddziałów bardzo się podoba ta decentralizacja.
Dlatego na szkoleniach (w 95% są „twarde”, z konkretnych umiejętności) mówi się też o „strategicznym celu” całej operacji, tj. samodzielności oddziałów. Do tego przecież dążą…
Pozdrawiam i mam nadzieję, że doprecyzowałam.
PaniSmok napisała: „dobry” pracownik ciągle popełnia błędy, prawdopodobnie wynikające z nieuwagi”,
i potem doprecyzowała jakiego typu są to błędy i ze wcześniej na szkoleniu nie było takich problemów.
To mi przypomniało mnie:) szereg lat temu, przy zupełnie innych czynnościach, ale wymagajacych uważnosci na detale. Popełniałam głupie błędy jeden za drugim, sprawiające wrażenie, ze nie przywiązuję do tego należnej wagi. Tymczasem ja czułam się hiperodpowiedzialna i bardzo, bardzo chciałam to zrobic super, nie popełnic żadnego błędu… To powodowało, ze zastartowałam w dużym napięciu, a to z kolei – ze zrobiłam błędy. Świadomosć, że popełniłam błędy powodowała jeszcze większe moje spięcie, więc jakbym „przyciągała” więcej błedów. Spirala. Ta sytuacja wiązała się to u mnie z bardzo silnymi negatywnymi emocjami – od złosci na siebie, przez zwątpienie we własne umiejętności, co „jechało mi ” po poczuciu wartości i budowało poczucie strachu, że „teraz to mnie szef wywali”. To było kilka bardzo trudnych dni w mojej wieloletniej pracy, które doskonale pamiętam. na szczęscie zanim się „wysadziłam w powietrze”, zdołałam złapać oddech, zatrzymać się, wytłumaczyc sobie, ze potrafię to zrobić dobrze, że nie takie rzeczy robiłam dobrze, że świat się na tym zadaniu nie kończy i życie ludzkie od tego nie zależy i sobie dałam luz. To było po słowach mojej szefowej, które cytuję” Wyluzuj, to zrobisz to dobrze”.
To samo przećwiczyłam kiedyś w kuchni – chciałam ugościc moich przyjaciół naleśnikami. Wszyscy wiedzieli, ze te z serem cammembert i jabłkami wychodza mi rewelacyjnie. Więc kiedy zaczęlam je robic dla moich specjalnych gości – ciasto było nie takie, bo za rzadkie, potem za gęste, potem się nie chcialo smażyc i przywieralo, potem się okazalo, ze nie dodałam soli… jak na zlosć, a przecież tysiąc razy robiłam to samo i było ok…. A ponieważ zależalo mi „za bardzo”, to nie wychodzilo… Na szczęscie to mnie nie zniechęcilo do robienia naleśnikow w ogóle, a zachęcilo do nieprzydawania aż tak duzej wagi do prostych zadań.
Teraz myślę, ze czasem zbyt duża motywacja moze powodować u pracownika, ze ulega on presji, której nie jest w stanie się wewnętrznie „zatrzymać” i to powoduje napięcie skutkujące głupimi błędami. Moim pracownikom czasami po prostu mówię, żeby „wyluzowali” i po wspólnie wypitek kawie czyli przerwie i chwili plotek, sprawy idą lepiej i bez niepotrzebnych napięć.
Sama jestem ciekawa, jak widzi to Kasia Latek.
Ewa W
PaniSmok
Dziękuje za doprecyzowanie.
1. Przyczyn może być kilka. Jedną z nich bardzo obrazowo i czytelnie opisała Ewa W.
Staranie się za bardzo, ogromna motywacja wewnętrzna a co za tym idzie nakręcanie się w środku takie na maksa. Jak temu zaradzić? Podpisuję się pod propozycją Ewy obieram rękami
Inna przyczyna to fakt, że inne są warunki szkoleniowe a inne w rzeczywistej pracy.
Na szkoleniu buduje się zwykle atmosferę bezpieczeństwa i przestrzeni do eksperymentowania i robienia błędów. Dodatkowo to, że na szkoleniu osoba wszystko zrozumiała, przećwiczyła i było to dla niej jasne nie oznacza, że od razu przeniesie takie działania do rzeczywistej pracy. Jedni potrzebuję czasu właśnie na popełnienie błędów przy samodzielnej pracy, inni na wsparcie przez jakiś czas jeszcze po szkoleniu. Jeszcze inni od razu działają skutecznie. Proces uczenia się wygląda różnie w zależności od osoby, jej motywacji do pracy, ale także do zmiany. Warto o tym pamiętać.
Jeszcze inna przyczyna może wynikać z dość banalnej sprawy a mianowicie z braku umiejętności pracy przy szczegółach. Jedni są w szczegółach perfekcjonistami a inni wolą ogół.
Niezależnie od przyczyny robienia błędów istotne jest:
– jak wygląda informacja zwrotna do pracownika, który robi błędy (czy zawiera konkretne oczekiwania, w czym ma się poprawić i w jakim czasie, czego douczyć)
– co pracownikowi może pomóc w tym, aby nie robił takich błędów, (jeśli nie wyjaśni na czym polega problem trudno żeby przełożony domyślił się)
– co robi przełożony, gdy po (zakładam) raz enty powtarzają się błędy, których pracownik miał już nie popełniać
Warto byłoby zastanowić się, czy jeśli zadania, o których piszesz są powtarzalne i może wystąpić tu pewien schemat działania, czy nie warto byłoby przygotować instruktaż dla takich działań. To mogłoby wesprzeć m.in. osoby, które mają trudności ze szczegółami.
2. Przy zmianie, o której piszesz, że Oddziały mają mieć większą samodzielność i wzmacnia się ją poprzez dodatkowe zadania nie można pominąć kwestii zarządzania zmianą. Przeniesienie odpowiedzialności, której wcześniej nie było, związane jest ze zdobyciem nowych kompetencji (wiedza, umiejętności, postawy) takich chociażby jak odwaga decyzja czy też inicjatywa. (to oczywiście przykłady, bo może też chodzić o inne kompetencje). Cały proces wymaga czasu i same deklaracje, rozumienie celów oraz nowej zmiany nie wystarczą. Przy takiej zmianie warto zwrócić uwagę na nieformalnych liderów i na osoby, które sabotują zmianę.
Ewa W
Wielkie dzięki za opis ze swojego doświadczenia! To, że podpisuję się pod nim obiema rękami wynika także z tego, że sama przeszłam takie zaangażowanie za bardzo, bycie za bardzo i mega motywację i nakręcenie do działania.
Kasiu i Ewo,
Bardzo dziękuję za wypowiedzi.
Najpierw odniosę się do kwestii „wyluzowania”. Zgadzam się, ze pracownicy mogą mieć problem z własnym perfekcjonizmem i stresem. Są to osoby, które bardzo przejmują się swoją pracą. Jedna z nich reaguje bardzo emocjonalnie, i czasem niespecjalnie nad tym panuje (m.in. stąd konflikty). Może zasugerowanie jej przerwy na kawę w odpowiednim momencie coś pomoże ;-)
Teraz odpowiadam Kasi:
„jak wygląda informacja zwrotna do pracownika, który robi błędy (czy zawiera konkretne oczekiwania, w czym ma się poprawić i w jakim czasie, czego douczyć)”
Niestety informacja zwrotna wygląda różnie, w zależności od tego, kto jej udziela.
Czasem oprócz „zawartości merytorycznej” wpada w ten przekaz trochę złości, ironii albo pretensji. Czasem odsyła się pracownika do materiałów ze szkolenia (wszelkie instrukcje są). Odpowiedzialność za taki „wynik” komunikacji leży po obu stronach, bo ludzie z oddziałów też święci nie są.
Co robi przełożony w oddziale, tego nie wiemy. ;-)
Trudno też na odległość rozpoznać nieformalnych liderów – sabotażystów ;-)
Zgadzam się, że kwestia odwagi decydowania i inicjatywy może trochę kuleć. Oddziały trochę się przyzwyczaiły do tego, że centrala rozwiązuje ich problemy… I przenoszenie kompetencji też tak wygląda – łatwe rzeczy chcą robić (w oddziale), sprawy wymagające więcej myślenia i decydowania najchętniej by zostawili.
Może w jakimś stopniu osoby z samej centrali sabotują zmianę? W końcu to ich kompetencje są przenoszone.
Jeszcze raz dziękuje za Wasze opinie – dały mi dużo do myślenia i lepszy ogląd sytuacji.
Kiedy słyszę temat o rozmowach z pracownikami to przed oczami mam kółko samopomocy dla załamanych psychicznie lub spotkania przy herbacie. Gdyby pracownik usłyszał ode mnie, że chcę umówić się z nim na rozmowę to chyba by pomyślał, że jestem pedałem lub chcę dać mu awans co najmniej dyrektora. Jak ktoś ma jakiś problem to przychodzi do mnie to chyba naturalne, więc po co tu jakieś rozmówki?
PaniSmok
Cieszę, że się że ta dyskusja pozwoliła na odpowiedzi na pewne pytania i dała też inne sugestie. Może tak być, że w sytuacji zmiany (dość poważnej) strony lub strona sabotują tą zmianę, bo wiąże się ona z oddaniem czegoś. Takie jest pierwsze wrażenie w sytuacji zmiany- że coś tracimy.
Mam nadzieję, że lepszy wgląd pozwoli też na lepszą pracę, czego bardzo życzę
Wacek
Dzięki za bardzo konkretny głos, być może dla niektórych nieco prowokatywny.
Zgodzę się z Tobą, że warto w zarządzaniu stosować zasady wsparcia a nie stawiania pracownika na pozycji. że ma jakiś problem. Czasami bowiem takie cykliczne spotkania nie sprzyjają rozwojowi pracownika a wręcz przeciwnie- wzmacniają jego niesamodzielność i stałe prowadzenie za rękę.
Zgodzę się też z tym, że odpowiedzialność za problemy również powinna stymulować pracownika do przyjścia do przełożonego. Oczywiście mam tu na myśli rzeczywiste problemy a nie sprawy administracyjne, na które pracownik powinien umieć szukać samodzielnie rozwiązań.
Wacek, Katarzyna Latek
A co z pracownikami nieśmiałymi, zamkniętymi w sobie. Myślę, że tacy też się zdażają i nie oczekiwałbym od nich tego, że sami przyjdą porozmawiać o swoich problemach. Jeżeli są to pracownicy z bardzo dobrymi rezultatami, to wg mnie warto ich zaprosić na rozmowę. Jak to wygląda w praktyce??
Wacek
Gdyby pracownik usłyszał ode mnie, że chcę umówić się z nim na rozmowę to chyba by pomyślał, że jestem pedałem Kobietom podobno dobrze się rozmawia z gejami, może warto zaryzykować …
Wacek, Katarzyna Latek
A co z pracownikami nieśmiałymi, zamkniętymi w sobie. Myślę, że tacy też się zdażają i nie oczekiwałbym od nich tego, że sami przyjdą porozmawiać o swoich problemach. Jeżeli są to pracownicy z bardzo dobrymi rezultatami, to wg mnie warto ich zaprosić na rozmowę. Jak to wygląda w praktyce??
Wacek
Gdyby pracownik usłyszał ode mnie, że chcę umówić się z nim na rozmowę to chyba by pomyślał, że jestem pedałem Kobietom podobno dobrze się rozmawia z gejami, może warto zaryzykować …
Wacek,
Napisałeś: „Kiedy słyszę temat o rozmowach z pracownikami to przed oczami mam kółko samopomocy dla załamanych psychicznie lub spotkania przy herbacie.”
– To przykre, ze masz aż tak złe doswiadczenia.
Napisałeś też: „Gdyby pracownik usłyszał ode mnie, że chcę umówić się z nim na rozmowę to chyba by pomyślał, że jestem pedałem lub chcę dać mu awans co najmniej dyrektora. ”
– Co ma wspólnego orientacja seksualna z rozmawianiem z pracownikami?
– Uważam, ze przy takim podejściu, jakie przedstawiłeś w swoim komentarzu, jest mało prawdopodobne, ze będziesz na stanowisku, które pozwoli Ci awansować ludzi na stanowiska zarządcze. Na szczęscie…
artur
Wyjaśnij proszę co dokładnie masz na myśli pisząc:
” a co z pracownikami nieśmiałymi, zamkniętymi w sobie”
i napisz proszę, czy miałeś do czynienia z takimi pracownikami w swojej pracy.
Witam,
Zgadzam się z autorką postu. Spotkania są bardzo często niepotrzebne, poszedłbym nawet dalej, moim zdaniem motywowanie pracowników jest równie często zbyteczne. Jak twierdzi Jim Collins, z czym zgadzam się w 100%, gdy „weźmie się do autobusu odpowiednich ludzi” motywowanie ich jest niepotrzebne, a w przypadku „nieodpowiednich” stratą czasu. W większości przypadków modele oceny rocznej (w stylu MBO, czy innym) są nie tyle niemotywujące, co demotywujące – wynika to z wielu czynników wskazanych przez Bradley’a Hall’a w książce The New Human Capital Strategy. Zawsze się tylko zastanawiam, dlaczego korporacje marnotrawią pieniądze na takie procesy i nie widzą, że najwięcej pracowników odchodzi właśnie po zakończeniu każdego takiego procesu (tak było w dwóch korporacjach, w których pracowałem).
Wracając do wymuszonych spotkań, byłem ostatnio świadkiem pięknego przykładu właśnie takiego spotkania – na budowie, gdy przyszedł młody kierownik i zażyczył sobie spotkania przed bramą ze wszystkimi pracownikami. Na pytanie „czemu, mamy przecież tyle pracy” odpowiedział „no przecież musimy się spotykać”. Po odejściu kierownika budowlańcy w swoim stylu zaczęli go przeklinać i marudzić na bezsensowne marnotrawienie czasu. Taka sytuacja przynosi mi tylko jedną konkluzję spotkania z pracownikami nie mogą być wymuszone i powinny odbywać się, gdy naprawdę są potrzebne. W zamian za cykliczne spotkania lepiej wprowadzić luźną atmosferę komunikacji i obopólne zaufanie, że możemy się spotykać, kiedy tego potrzebujemy, rozmawiać swobodnie, szukać pomocy, czy rady, kiedy tylko chcemy.
Pozdrawiam,
Piotr Stpiczyński
Witaj Piotrze,
Dziękuje za szerokie spojrzenie na temat postu.
Do tego, co zaznaczyłeś w kwestii systemu ocen i motywowania pozwalam sobie dodać jeszcze dwie kwestie:
Pierwsza (zgodzę się tu z wybitnym profesorem socjologii), który system ocen traktuje
bardziej w kategorii – dziecinnienia organizacji, niż działań mających charakter rozwojowy. (skoro model oceny ze szkoły przenosi się na dorosłych ludzi). I gdyby tak się zastanowić głębiej, zwykle systemy takie nie służą rozwojowi, ale określonej manipulacji w korporacjach. I to akurat nie jest moje „odkrycie”, ale ocena wielu menedżerów z wielu organizacji zarówno polskich jak i międzynarodowych. Znam wiele przykładów menedżerów z międzynarodowych korporacji, którzy na ocenie dostają wynik na poziomie excellent i…nic im to nie daje, bowiem przy potencjalnym awansie bardziej liczą się nieformalne powiązania, niż wynik ich oceny. Znam też menedżerów, którzy osiągają wybitne sukcesy za to nie mają zbyt wysokich umiejętności interpersonalnych i ..są awansowani.
Druga kwestia motywowania –psychologowie z uporem maniaka powtarzają, że żadne elementy motywowania nie są skuteczne lub ich skuteczność jest niska, jeśli nie dba się o wewnętrzną motywację, która jest punktem wyjścia do motywacji w ogóle. A idąc jeszcze dalej kluczowe są wyznawane wartości, które determinują, co jest dla nas ważne a co będziemy przysłowiowo odpuszczać.
Być może obie te kwestie wraz z cyklicznymi spotkaniami zwyczajnie powtarzane są przez organizacje trochę bez refleksji, być może bez odwagi zmierzenia się ze sposobami, które nie są już skuteczne za to bardzo kosztowne. Z pewnością są organizacje, które mają skutecznie realizowane określone procesy w jakiejś części w sposób zmodyfikowany dla danej organizacji i do kultury organizacji, niemniej jednak nadal dużo jest przykładów gdzie jak pisze Piotr, po ocenie odchodzi najwięcej pracowników.
Dziękuje za obrazowy przykład spotkania. Moim zdaniem komentarz ode mnie nie jest już potrzebny.
Katarzyna,
ludzie nieśmiali, zamknięci w sobie to dla mnie tacy, którzy nie dzielą się swoimi problemami, uwagami z innymi.
Sam byłem taki. Po za tym chyba pracowałem z taką osobą. Chyba, bo co prawda ta osoba nie dzieliła się swoimi problemami czy uwagami, ale na to wpływ napewno miała też atmosfera w zespole i brak większego zaufania.
Po części odpowiedziałem sobie właśnie na moje pytanie :). Wychodzi na to, że budując zaufanie w zespole zachęca się innych do dzielenia się swoimi uwagami czy problemami. Patrząc jednak na siebie jaki byłem około 1 rok temu, myślę, że może to nie wystarczyć i jednak spotkania menedżera z takimi osobami mogą pomóc.
Katarzyna, możesz jaśniej przedstawić to, co napisałaś o motywowaniu w Twoim ostatnim komentarzu, bo nie zrozumiałem jaka jest Twoja opinia.
Sam myślę, że motywowanie to sztuka poznania osób, z którymi pracujemy i zastosowanie odpowiednich motywatorów. Jeżeli ktoś lubi rywalizację, to porównujmy tą osobę do najlepszych. Gdy komuś zależy na dobrych relacjach z innymi, to organizujmy imprezy integracyjne itp. Kiedy ktoś lubi sprawdzać się, to sprawmy, że postawi sobie cele, które będą dla niego wyzwaniem.
pozdrawiam,
Artur Stępniak
artur
Myślę, że warto jest dokonać pewnego rozgraniczenia (oczywiście w dużym uproszczeniu) na osoby nieśmiałe z natury i na osoby introwertyczne i na rodzaj pracy, do jakiej aplikują lub jaką wykonują. To może być punktem, wyjścia, bo też i inaczej pracuje się z samodzielnymi osobami, które nie nawiązują od razu kontaktu i nie mają mocno rozbudowanych umiejętności interpersonalnych za to są genialne czasami w tym, co robią. Znam tego typu osoby z szeroko pojętej branży IT i chylę czoła przed tym, co potrafią.
Warto też rozważyć kwestie tego, w jaki sposób menedżer buduje komunikację ze sobą, czy daje przestrzeń i pewne bezpieczeństwo na wyrażanie własnych myśli, czy buduje kulturę kontaktu z nim, nie tylko poprzez deklaracje, ale rzeczywiste swoje zachowania. Wbrew pozorom pracownicy zauważają i wyłapują wszelkie niespójności w zachowaniu szefa, czyli co innego się mówi a co innego robi.
Zdaję sobie sprawę, że to, co teraz napisze może niektórych wprawić w osłupienie, ale mam bardzo dobre doświadczenia z menedżerami, którzy swoją postawą budowali wiarygodność i to, że pracownicy mogli otwarcie powiedzieć o swoich problemach, podkreślam zawodowych. Tacy menedżerowie sprawiali, że pracownicy przychodzili do nich z naprawdę ważnymi sprawami wiedząc, że zwyczajnie nie wypada kolokwialnie mówiąc” zawracać głowę szefowi jakąś operacyjną lub administracyjną sprawą”.
Co do motywacji napiszę może trochę przewrotnie: dobrze jest mieć świadomość, że motywacja zmienia się w zależności od tego, na jakim etapie jest pracownik i nie jest to stały motywator. To, co dzisiaj motywowało na przykład młodego menedżera, który miał ambicję na awans po jakimś czasie gdzie na przykład założył rodzinę i urodziło mu się dziecko, może już nie być główną motywacją. Z drugiej strony wyniki badań, które sprawdzają, o co chodzi pracownikom wyraźnie pokazują, że w dużej większości to, co niematerialne, związane z atmosferą, z klimatem i poczuciem spełnienia osiąga najwyższy parametr.
Często jednak praca nad tym bardzo mocno wiąże się z osobą głównego szefa; jak usłyszałam kiedyś opinię, „ jeśli szef nie jest ułożony, to i zespół nie będzie”.
@Katarzyno,
Podpisuję się pod twoimi słowami wszystkimi czterema kończynami, moja opinia na ten temat jest wręcz identyczna. Niestety wielu menadżerów nie zdaje sobie z tego sprawy, co więcej z uporem maniaka wierzy w skuteczność procesów motywacyjnych w swoich organizacjach.
@Arturze:
To, co piszesz a propos indywidualnego traktowania ludzi jest prawdą. Podejście do każdego pracownika powinno być indywidualne. John Wooden, trener odnoszący największe sukcesy w akademickiej lidze koszykówki w historii Stanów Zjednoczonych, uważa, że traktowanie wszystkich w taki sam sposób nie jest skuteczną taktyką przywódczą, co potwierdzaj również to autorzy książki „First, Break All the rules” – każdy pracownik powinien być traktowany i kierowany inaczej.
Tylko pytanie czy to, co napisałeś jest motywowaniem pracownika, czy tylko uczciwym zarządzaniem nim, traktowaniem partnersko z szacunkiem?
Moim zdaniem modele motywacji w większości kręcą się głównie wokół procesu oceny pracownika, a czy np. można oceniać kogoś indywidualnie za pracę w grupie? Jak zachęcić do „team work’u” i wspierania się pracowników nawzajem jak ocenia się ich indywidualnie? (wiadomo po za specyficznymi branżami np. w sprzedaży). Wszelkie zespoły w zarządzaniu projektami według metodyk agile’owych są skuteczne, gdy są oceniane jako zespół, przeciwnym wypadku trudniej jest osiągnąć wyniki stosując te metodyki.
Pozdrawiam,
Piotr
Oczywiście ostatnie zdanie w poprzednim poście jest przykładem, nie wszędzie zarządza się przedsiębiorstwem poprzez projekty (choć jest to coraz powszechniejsze), a w szczególności nie zawsze poprzez techniki „lekkie”.
Pozdrawiam,
Piotr
Katarzyna
„menedżerami, którzy swoją postawą budowali wiarygodność i to, że pracownicy mogli otwarcie powiedzieć o swoich problemach, podkreślam zawodowych.”
Czy to jest odpowiedź na moją tezę, że z pracownikami nieśmiałymi menedżerowie powinni sami wyjść z inicjatywą spotkania??
Rozróżniłaś osoby introwertyczne i nieśmiałe. Spojrzałem na definicje tych terminów w Wikipedii, żeby się upewnić co one znaczą. Napiszę jakie są moje wnioski z tego co Ty i Wikipedia napisałyście i proszę sprawdź czy dobrze zrozumiałem.
Introwertycy to ludzie zamknięci w sobie i zwierzający się tylko gronu swoich przyjaciół. Dlatego, żeby menedżerowi mówili o problemach trzeba wykazać się cierpliwością i zbudować zaufania większe niż w wypadku innych osób. Nawet jeżeli szef wyjdzie z inicjatywą spotkania, to nie może od początku współpracy oczekiwać, że będą dzielić się swoimi problemami.
Osoby nieśmiałe „prześladuje” myśl o ocenie ich przez innych. W takim wypadku ważne jest pokazanie, że za mówienie o swoich problemach nie będą karani, czy oceniani. I to, razem z odpowiednią postawą menedżera, o której pisze Katarzyna, powinno skłonić ich do dzielenia się swoimi przemyśleniami.
Piotr Stpiczyński
Wg mnie to co napisałem motywuje ludzi, więc jest motywowaniem.
Nie zgodzę się, że „modele motywacji w większości kręcą się głównie wokół procesu oceny pracownika” . Na pewno ocena pracownika może dać dużego „kopa” motywacyjnego, ale wg mnie musi być jeszcze coś (metody, o których pisałem) pomiędzy tymi ocenami.
Teamwork jest ważny, ale trzeba też pamiętać, że każdy chce być traktowany jako indywidualna osoba, która wnosi znaczące rezultaty do pracy zespołu. Jak oceniać ludzi w dobie pracy zespołowej? Nie mam jeszcze doświadczenia z pracy w projektach agile’owych, więc jeżeli napiszę, coś co się do nich nie stosuje, to proszę o zwrócenie uwagi. Patrząc na projekty generalnie, to każdy ma przydzielone zadania, część pracy czy cele za które jest odpowiedzialny. Dodatkowo menedżer może określić postawy, które będzie nagradzał (żeby wzmocnić np. pracę zespołową).
pozdrawiam,
Artur Stępniak
do atrura:
A propos introwertykow.
Jestem introwertyczka, ale nie niesmiala.
Raczej nigdy nie bede zwierzac sie szefowi z problemow pozazwodowych – zadne spotkania, indywidualne podejscie i inne cuda nic tu nie pomoga. Wrecz potraktowalabym takie zachowanie szefa jak probe naruszenia moich granic.
O kwestiach zwiazanych z praca – takze tych trudnych – rozmawiam bez oporow.
Z niektorych motywacji sie zwierzam, z innych nie.
Czasem potrzeba „poznania” pracownika wykracza u szefow – moim zdaniem – poza obszar istotny w pracy. Strasznie nie lubie takiego „coachingu na sile”…
Pozdrawiam
ps. przepraszam za brak polskich liter.
artur
Praca to nie jest miejsce na zwierzanie się przełożonemu ani na szukanie sposobów
jak dotrzeć do zamkniętych pracowników. Zgodzę się też z PaniąSmok, że każdy z nas dokonuje wyboru, komu i kiedy się otwiera a kiedy zachowuje dystans.
Zwykle jest się pełnoletnią osobą, gdy zaczyna się pracę (mam tu na myśli pracę w dużych lub małych i średnich firmach) i odpowiedzialność za to, w jaki sposób będziemy rozwiązywać nasze zawodowe trudności zależy również od nas. To nie jest tak, że rolą przełożonego jest dotarcie do każdego pracownika, bo nie tylko od niego to zależy. Znam pracowników, którzy nie tylko nie zamierzali się otwierać w miejscu pracy a wręcz dystansowali się do tego, co działo się w zespole, dobrze wykonując jednocześnie swoje zadania.
W kwestii networkingu mam trochę inne zdanie, ale pozwólcie, że napiszę o tym chwilę później
@Artur:
Tak naprawdę różnica naszych opinii wynika z faktu różnego patrzenia na termin „motywowanie”, a konkretnie, kiedy coś jest już motywacją, a kiedy po prostu dobrym zarządzaniem pracownikiem.
Moim zdaniem motywacja pracownika jest ukierunkowana na to, aby osiągnął/zrobił/dokonał to, czego się od niego oczekuje. Z tego wynika, że skuteczność motywacji jest pochodną oceny działań pracownika. Dlatego jest mocno powiązana z ocenianiem pracowników. Gdy, jak napisałem wyżej, „zabierze się do autobusu odpowiednie osoby” nie trzeba ich ani motywować ani stosować wobec nich wysublimowanych procesów oceny, wystarczy spojrzeć na rezultaty.
Jednocześnie uważam, że ocenianie pracowników może być bardzo dobrym motywatorem, jednakże nie spotkałem się jeszcze nigdy z takim modelem oceny pracowniczej, który faktycznie by motywował pracowników. Dlatego moim zdaniem idealny system oceniania pracowników jest jak utopia, niemożliwy do stworzenia. W mojej opinii większość modeli jest niedostosowanych do organizacji, ludzi w nich pracujących jak i źle ukierunkowana. Jak już napisałem wcześniej dobrze opisuje to Bradley Hall w książce The New Human Capital Strategy.
W każdym projekcie (nie tylko prowadzonym w metodologiach agile’owych) bardzo ważna jest praca grupowa, ponieważ zadania do wykonania są ułożone w sieć, i do ich wykonania, zgodnie z harmonogramem, zawsze potrzebna jest drużyna – współpracująca drużyna. Jeżeli zespół będzie miał określone mierniki sukcesu i będzie wiedział, co sukces oznacza, to za jego osiągnięcie powinien każdy jego członek zostać nagrodzony. Zespół odnosi sukces jako drużyna i przegrywa jako drużyna. Wprowadzenie indywidualnego ocenienia bardzo często prowadzi do powstania rywalizacji i opinii wśród pracowników, że „jeżeli on przegra, to ja wygram”, a taka sytuacja, w której ktoś przegrywa utrudnia osiągnięcie sukcesu w projekcie. Wiadomo, że nie musi się tak dziać, ale jest ryzyko takiego ubocznego efektu oceny indywidualnej, a wiadomo ryzyka w projekcie trzeba eliminować. Z doświadczenia wiem, że taki jest efekt uboczny indywidualnej oceny – byłem kiedyś w zespole, który co prawda osiągnął sukces (dostrzeżony przez kierownictwo), ale przestał osiągać kolejne i rozpadł się po pierwszej indywidualnej ocenie.
Pozdrawiam,
Piotr Stpiczyński
PaniSmok, Katarzyna dziękuję za pokazanie jak to wygląda w firmach.
Ostatnio przekonuję się, że właśnie taki coaching na siłę i wchodzenie do czyjegoś życia przez menedżera tylko dlatego, że on tak sobie wymyślił jest szkodliwe. Z resztą Alex wiele razy pisał, że nie da się nikogo zmienić czy rozwinąć na siłę. Chyba potrzebuję jeszcze trochę czasu i pewnie doświadczenia zawodowego, żeby się o tym przekonać :) . Dotychczas działając w pewnej organizacji studenckiej wyrobiłem sobie pogląd, że rolą menedżera jest głównie rozwój swoich współpracowników. Wygląda jednak na to, że w firmach działa to inaczej.
Piotr Stpiczyński
„Moim zdaniem motywacja pracownika jest ukierunkowana na to, aby osiągnął/zrobił/dokonał to, czego się od niego oczekuje. Z tego wynika, że skuteczność motywacji jest pochodną oceny działań pracownika.” Nie rozumiem jak jedno z drugiego wynika. Możesz wyjaśnić to krok po kroku??
Generalnie, to zgadzam się z Tobą, że motywowanie ma przyczynić się do osiągnięcia oczekiwanych rezultatów. Ja dorzucę jeszcze do tego, że pracownik w trakcie i po zakończeniu zadań po prostu dobrze się czuje, ma tzw. powera, żeby działać dalej, rwie się do roboty :) . A do tego potrzebne jest indywidualne podejście, o którym pisałem. Np. to, że zobowiązałem się zrobić coś dla kogoś sprawia, że bardzo się staram wykonać to zadanie; jednak na prawdę nie nawidzę tego sposobu „motywacji”, nie lubię robić czegoś tylko dlatego, że powiedziałem komuś „ok, zrobię to”; automatycznie to zadanie wydaje mi się dużo mniej atrakcyjne; ostatecznie je wykonam, ale po tym odechciewa mi się robić to jeszcze raz; inaczej, gdy to zadanie ma pomóc mi w osiągnięciu jakiegoś ambitnego celu, sprawdzeniu się, wtedy faktycznie jestem zmotywowany (wg mojej definicji).
Miałem jeszcze napisać coś nt nagradzania indywidualnego za pracę w zespole, ale potrzebuję jednak Twojego sprecyzowania. Możesz napisać co dokładnie miałeś na myśli pisząc „Jeżeli zespół będzie miał określone mierniki sukcesu i będzie wiedział, co sukces oznacza, to za jego osiągnięcie powinien każdy jego członek zostać nagrodzony.”??
pozdrawiam,
Artur Stępniak
Z ogromna uwaga przeczytalam goscinny post i wszytskie komentarze i paradoksalnie – milo mi dowiedziec sie ze inni maja podobne problemy. Jestem przykladem „mlodego” kierownika w „gorszym” zespole, do tego niestety bez konkretnego wsparcia ze strony przelozonego (ktory jest nieco goscinnie przelozonym). czytalam posty z nadzieja na jakies konstruktywne rozwiazanie problemu zanim dam dyla z firmy – opisze Wam sytuacje, moze ktos bedzie mial jakis pomysl (ja juz zaczelam siwiec od zastanawiania sie).
po 1,5 roku pracy w zespole kilku osobowym, dostalam propozycje awansu na kierownika, na ktory sie zgodzilam glownie (motywacje dosyc egoistyczne;-) ze wzgledu na nowe doswiadczenie, sprawdzenie sie w walce, przekonanie czy zarzadzanie ludzmi w ogole mi pasuje jako praca, umozliwienie dalszego sprawnego dzialania. „wchodzilam” na to stanowisko z pozycji osoby bardzo lubianej przez caly zespol i namawianej do przyjecia awansu
sytuacja przedstawiala sie nastepujaco: 3 starych wyjadaczy, 4 zupelne swiezaki (od 4 miesiecy do 1 tygodnia stazu) i ja ;)
na jedna osobe ze starych wyjadaczy moglam liczyc w 100% oraz na wszystkich nowych pracownikow, 2 „seniorow” to osoby ciagle bedace albo na zwolnieniu lekarskim albo na urlopach.
co rozwala zespol:
– brak doswiadczenia u osob nowych
– brak zaangazowania u 2 seniorow
– brak wspierania mlodych pracownikow
– olewczy stosunek 2 seniorow (spanie w pracy, czytanie ksiazki, gadanie przez telefon godzinami, jedzenie lunchu przez 1,5 h itd. itp.)
– koniecnosc poprawiania i dociagania (prze ze mnie) niedorobek tych 2 osob
– plotki dotyczace mojej osoby
– brak backupowania pracownikow – ze wzgledu na zbyt mala ilosc osob doswiadczonych – jesli 2 seniorow nie ma – nie ma kto zrobic ich roboty
zaczelam od rozmowy w 4 oczy, skutek: pretensje, zale, „grozenie” zwolnieniem lekarskim – „och jak fatalnie sie dzisiaj czuje, chcialabym wyjsc wczesniej”
bez zamierzonego skutku (poprawy zaangazowania)
postanowilam wspolnie zastanawic sie na spotkaniu dot. projektow – w szerszym gronie – co mozna zmienic aby prace byly lepsze jakosciowo,
odebrane to zostalo jako personalny atak, bardzo emocjonalnie podeszly obie te osoby do spotkania, na pozniejszym kolejnym spotkaniu w cztery oczy uslyszalam liste pretensji do mnie „powinnas nas bronic a nie wytykac bledy” (dodam ze nikt inny nie zachowuje sie w ten sposob)
zwrocilam sie do przelozonego z prosba o wyrownanie szans (pracujemy w 2 blizniaczych teamach, drugi zespol ma samych seniorow) tak aby w kazdym zespole bylo tyle samo pracownikow doswiadczonych i nie doswiadczonych
przelozony przeprowadzil rozmowy z wybranymi seniorami z drugiego zespolu dot. przejscia – nikt sie nie zgodzil („nie chcemy byc w gorszym zespole”)
i to na razie tyle,
moze zabrzmi to infantylnie ale postanowilam zadbac o siebie w tej sytuacji:
– nie bede sprzatac cudzych smieci (mimo iz niestety potem musze sie tlumaczyc przed Vice P. z tych ze smieci i swiecic oczami)
jestem na granicy podjecia decyzji o rezygnacji ze stanowiska – zanim zostane oskarzona o niekompetencje, tudziez zaniedbanie obowiazkow
co mysliscie o tej sytuacji?
zastanawiam sie czy glebsze analizowanie motywacji tych 2 pracownikow z ktorymi mam problem ma sens, wiem ze motywuja ich glownie pieniadze i jedna z tych osob bardzo sie zawiodla tym ze ja awansowalam…opowiadanie o wspolnych celach, pomocy innym, wdrazanie planow naprawczych nie ma sensu – bylo juz cwiczone bez skutku.
moge uprawiac „zamordyzm” liczac sie z tym ze zespol posypie mi sie na zwolnienia…czy lepiej miec pracownika ktory jako tako wykonuje swoja prace, nie pomaga, nie mozna na niego liczyc , demoralizuje zespol – ale jest – czy probowac cos zmienic wiedzac ze moze sie to skonczyc permanentnym zwolnieniem lekarskim?
niestety dodatkowym utrudnieniem jest presja czasu – mamy terminy nie przekraczalne w ktorych robota musi sie miescic, nie mozamy pozwolic sobie na przesuniecie projektu o miesiac…
ps. mam nadzieje ze wybaczycie takiego dlugasnego posta i brak polskich czcionek (mac nie zawsze dogaduje sie z pc)
Dalej możesz liczyć na 1 doświadczoną osobę i 4 świeże, czy coś się zmieniło? Jak można wykorzystać ten układ, żeby zespół szybciej/lepiej wykonywał pracę?
Jak wygląda podział pracy w zespole? Na ile możesz rozdzielić prace w taki sposób, żeby dla 2 niezaangażowanych seniorów wrzucić proste, łatwe do kontroli prace?
Jakie są szanse wykorzystania mentora z drugiego zespołu dla świeżych ludzi u Ciebie?
Trochę więcej warto byłoby się dowiedzieć jak wygląda sytuacja. Bo case jest bardzo interesujący :) (sorry, zawodowa ciekawość ;) ).
Viktoria
Dzięki że zabrałaś głos w dyskusji i podałaś swój przykład. Za Mariuszem proszę o doprecyzowanie pewnych kwestii:
1. Jaki jest sposób wynagradzania w Twoim zespole – oczywiście napisz to, co możesz napisać ,
2. Jak to się dzieje, że 2 seniorów – zajmuje się spaniem w pracy, czytaniem książki, gadaniem przez telefon godzinami, jedzeniem lunchu przez 1,5 h itd. itp.?
Jak pozostali współpracownicy reagują na takie zachowanie?
3. Co było powodem Twojego awansu?
4. Jaki inny sposób mogłabyś znaleźć, w celu poprawy sytuacji wykluczający Twoje
odejście z firmy?
Dzieki wielkie za odpowiedz i przepraszam za tak dluga przerwe – po wakacjach praca dopada ze zdwojona sila, juz doprecyzowuje co sie da:
Mariusz:
Dalej możesz liczyć na 1 doświadczoną osobę i 4 świeże, czy coś się zmieniło?
nie, nic sie nie zmienilo
Jak można wykorzystać ten układ, żeby zespół szybciej/lepiej wykonywał pracę?
niestety nie wiem, miedzy innymi stad ten post, proponowalam mojemu przelozonemu wprowadzenie takich miniteamow mentorskich – aby obardzyc te dwie niezaangazowane osoby stos. wieksza odpowiedzialnoscia za innych i sklonic je w ten sposob do dzielenia sie swoja wiedza i pomoca…ale nie dostalam takiej zgody (jedna z tych osob ma straszliwe parcie na awans i moj przelozony obawia sie ze pojawia sie konkretne roszczenia ze strony tej osoby)
Jak wygląda podział pracy w zespole? Na ile możesz rozdzielić prace w taki sposób, żeby dla 2 niezaangażowanych seniorów wrzucić proste, łatwe do kontroli prace?
to nie tak, u nas kazdy odpowiada za swoja dzialke, ma do wykonania czesc pracy ktora sklada sie w calosc z praca innych osob, troche jak ksiazka, powiedzmy kazdy ma po 20 stron do napisania…te osoby wywiazuja sie ze swoich obowiazkow raz lepiej raz gorzej, ale zdecydowanie gorzej niz mozna oczekiwac i niz osoby o podobnym stazu w blizniaczym teamie.
nie moge dopuscic do sytuacji ze maja do napisania powiedzmy po 10 stron a ktos inny ma 40, one sa w stanie zrobic duzo wiecej niz robia…zmniejszanie ilosci ich pracy uwazam za totalnie niecelowe i demoralizujace reszte (jesli o mnie chodzi to najchetniej zwolnilabym jedna z tych osob)
Jakie są szanse wykorzystania mentora z drugiego zespołu dla świeżych ludzi u Ciebie?
to sie dzieje, ale akcydentalnie, nie moge zobowiazac nikogo z drugiego zespolu do stalego nadzoru (nie sadze zeby ktokolwiek sie zgodzil na to – bo to poniekad podwazanie „autorytetu” ludzi u mnie, poza tym, niestety z wlasnego doswiadczenia wiem, ze to srednio dziala…nalezaloby zmniejszyc tej osobie nieco ilosc obowiazkow i zobowiazac ja do poswiecania np. 1h dziennie na zajmowanie sie mlodziakami…nie ma takiej mozliwosci)
to moze trudno zrozumiec ale gdy ma sie kontakt z ludzmi z branzy kreatywnej to wlaczaja sie takie procesy o ktorych mi sie nie snilo wczesniej i ktorych np. u siebie nie obserwuje – mimo iz wywodze sie z tej branzy (moze dlatego wlasnie ja awansowalam)
ludzie maja tak mocne poczucie unikatowosci i doskonalosci swojej wlasnej pracy, wprost proporcjonalne do czasu spedzonego na stanowisku, czesto jest tak, ze majac bardziej ogolny oglad wiem ze cos jest zle, ale musze poczekac az dyrektor wypowie sie ze jest zle – dopiero wtedy akceptuja konciecznosc zmiany…
jesli ja o to poprosze to zrobia to bardzo niechetnie, ze zloscia, poczuciem krzywdy, wsciekloscia – maja bardzo emocjonalny stos. do swoich projektow i konserwowania swojego lenistwa