W jednym z komentarzy do poprzedniego postu TesTeq powołując się na Manager Tools postawił tezę, że manager powinien odbywać cotygodniowe półgodzinne one-to-one z pracownikiem, cytuję:

„Potrzebna jest cotygodniowa 30-minutowa rozmowa na trzy tematy:

– 10 Mins For Them
– 10 Mins For You
– 10 Mins For Career/Growth/Development ”

No cóż, o ile faktem jest, że tradycyjna ocena roczna/półroczna to o wiele za mało bezpośredniego kontaktu manager-pracownik, o tyle rozwiązanie proponowane przez TesTeq uważam za bardzo niepraktyczne, chyba że mówimy o jakimś urzędzie, albo o firmie, która jak wiele polskich monopoli nie stoi w obliczy ostrej walki konkurencyjnej

Praktyka polegająca na półgodzinnej indywidualnej rozmowie z każdym pracownikiem i to do tego co tydzień brzmi w teorii bardzo pięknie, niemniej ma parę istotnych wad:

• zakłada, że np. 10 osobowy dział może sobie pozwolić na regularne wyjmowanie co miesiąc 20 godzin pracy, które nie będą bezpośrednio spożytkowane na wykonanie zadań, do których został powołany, plus co najmniej 20 godzin pracy managera (na same rozmowy, o odpowiednim przygotowaniu do nich już nie wspominam). Wiele czołowych firm na tyle zredukowało zatrudnienie (w poszukiwaniu efektywności i shareholder value), że ludzie są „zarobieni” od rana do wieczora i perspektywa cotygodniowego trzymania sie za rączki z managerem jest dla obydwu stron absurdalna, tym bardziej że w wielu wypadkach całkowicie niepotrzebna, o czym napisze poniżej
• nie bierze pod uwagę, że w niektórych przypadkach (np konsultanci SAP) mówimy o konkretnych kosztach, kiedy zamiast wysłać takiego specjalistę do klienta (i wystawić fakturę) trzymamy go na cotygodniowej rozmowie w firmie. Mówię tutaj nie o tym ile taki konsultant zarabia, ale o tym za ile firma wystawia za niego fakturę klientowi. Jeżeli mamy kilka takich teamów i dodamy całkowity koszt w ciągu roku, to pojawi się pytanie, czy taki sam rezultat nie można osiągnąć taniej (można :-))
• nie bierze pod uwagę faktu, że dziś wiele osób nie pracuje w biurze, lecz często w terenie i ten teren czasem może oznaczać drugi koniec świata. Niektórzy ludzie pracują miesiącami nawet na innych kontynentach i cotygodniowe one-to-one z nimi oznaczałoby duże  trudności natury logistycznej
• i wreszcie last but not least takie cotygodniowe one-to-one z każdym pracownikiem w wypadku dobrych teamów sa niepotrzebne

Zastanówmy się przez chwilę dlaczego niepotrzebne:

• wielu managerów stosuje politykę otwartych drzwi, co w połączeniu z management by walking around  pozwala na omówienie problematycznych kwestii wtedy, kiedy się pojawiają bez konieczności sztywnego ustalania cotygodniowych terminów jeden na jeden.
• jeżeli chodzi o o planowanie rozwoju i kariery, to całkowicie wystarcza okres półroczny, wszystko poniżej to będą doraźne działania, a nie o to przecież chodzi
• w dobrych firmach pojawia się coraz silniejsza tendencja do tworzenia samozarządzających się zespołów (nawiasem mówiąc tworzenie takich na wysokich szczeblach jest jedną z moich specjalności). Taki team wiele rzeczy załatwia pomiędzy sobą, bez konieczności angażowania managera, bezpośredni feedback i presja grupy wystarczają. To tego służą spotkania zespołu.
• naprawdę dobrzy pracownicy działają (w miarę możliwości) jak firma w firmie, sami bardzo dobrze dbając o „zlecenia”, „klientów” i własny rozwój. Managera potrzebują w wypadku spraw „grubszych” lub awaryjnych, a nie do cotygodniowego rozmawiania o karierze i rozwoju. Mam kilka takich (bardzo zajętych) osób przed oczami, i jeśli manager zaproponowałby im cotygodniowe one-to-one to co najmniej dziwnie by na niego spojrzeli :-)

Tyle rozważań na szybko napisanych przez praktyka, kto regularnie musi dostarczać rezultatów w kilku porządnych firmach i pracuje z bardzo dobrymi ludźmi. Możecie mieć inne doświadczenia i dlatego zapraszam do dyskusji w komentarzach a sam na par godzin udaję się na plażę :-)
Gypsy Time ma swoje prawa :-)

Pozwólcie, że opiszę małą historię, która wydarzyła się kiedyś na naszym blogu. Zawiera ona pouczające elementy, a ponieważ drugi jej bohater zgodził się na publikację to pozwalam sobie na jej zaprezentowanie. Kiedy TesTeq pojawił się na tym blogu, to dość często zdarzało mu się pisać komentarze, które z mojego punktu widzenia świadczyły o niezbyt dokładnym czytaniu tekstów, do których się odnosił.
Opisując ogólnie co się działo, kiedy ja napisałem ABCD, TesTeq komentował tak, jakby moja wypowiedź brzmiała ACCB
To jest dość powszechne zjawisko i niektórzy usiłują wykorzystać to jako chwyt retoryczny (dlatego warto porównywać to, co powiedzieliśmy do tego, do czego potem odnosi się rozmówca). Jak wiecie, szanują wszystkich Czytelników, a zwłaszcza tych, którzy zadają sobie trud wypowiadania się tutaj, więc początkowo cierpliwie tłumaczyłem różnice pomiędzy ABCD a ACCB, delikatnie mówiąc z bardzo różnym skutkiem. Ponieważ uważam mój czas za bardzo cenny, to w którymś momencie, zgodnie z zasadą Miyamoto Musashi „nie bierz udziału w bezsensownych przedsięwzięciach” stwierdziłem, że już wystarczy. Uprzejmie, choć bardzo stanowczo wyprosiłem TesTeq z blogu zalecając mu wypowiadanie się gdzieś indziej. TesTeq wyraził ubolewanie z powodu takiego stanu rzeczy, po czym kulturalnie się pożegnał. Dla mnie sprawa była załatwiona, to było normalne działanie managerskie (pozbycie się niekompatybilnego członka zespołu), rzeczowo i bez wzbudzania niepotrzebnych emocji.
Ku mojemu zdziwieniu w jakiś czas potem w moderacji pojawił się komentarz napisany przez TesTeq, komentarz, który był bardzo sensowny i wnosił sporo do dyskusji. Ponieważ uważam ten blog przede wszystkim za serwis dla Czytelników, to zamieszczam na nim każdą w miarę przyzwoitą wypowiedź, niezależnie od tego, czy się z nią zgadzam, czy też nie. Tak też zrobiłem z tamtym komentarzem. Wkrótce pojawiły się następne, każdy na poziomie i na temat, więc i one wylądowały na blogu. Po pewnym, stosunkowo krótkim czasie z przyjemnością poinformowałem TestTeq, że wobec takiej przemiany jest mile widzianym komentatorem i oczywiście jego nick zostaje od natychmiast wyjęty z Watch List. Resztę historii już znacie, TesTeq wnosi wiele interesujących punktów widzenia do naszych dyskusji, nawet jeśli nie zawsze są one zbieżne z moimi, to jest to cenny element za który mu w tym miejscu jeszcze raz dziękuję. Z drugiej strony dla niego aktywność na naszym blogu powiększa jego tzw. „exposure” (nie pamiętam teraz polskiego terminu marketingowego), bo było nie było mamy tutaj ponad 60.000 odwiedzin miesięcznie i liczba ta ciągle rośnie. Typowa sytuacja win-win dla wszystkich.

Jakie ogólne wnioski warto z tego wszystkiego wyciągnąć?

Najpierw uwagi dla managerów:

• Jeśli jakiś członek Twojego teamu sprawia swoim podejściem albo tym co dostarcza zbyt wiele kłopotów, to należy jak najszybciej przeprowadzić z nim poważną rozmowę na ten temat. Rozmowa taka powinna zakończyć się zawarciem wiążącego porozumienia dotyczącego oczekiwanych rezultatów, bądź zachowań.
• Jeżeli zawarcie takiego porozumienia nie jest możliwe, bądź druga strona nie go dotrzymuje, to należy jak najprędzej z nią rozstać. Kropka. Tzw. pochylanie się nad człowiekiem, dawanie mu drugiej, trzeciej, x-tej szansy zazwyczaj jest bezcelowym marnotrawstwem czasu i zasobów. To bardzo szlachetne zachowanie, niemniej moje ponad dwudziestoletnie doświadczenie jako manager i konsultant potwierdza, że w znakomitej większości przypadków nasze dobre intencje interpretowane są przez drugą stronę jako ciche przyzwolenie na kontynuację dotychczasowego postępowania. jeśli z jakichkolwiek powodów nie możesz na razie obyć się bez tego człowieka, to jak najszybciej zacznij szukać kogoś, kto mógłby go zastąpić. Podkreślam jednocześnie, że przed zastosowaniem takich działań konieczne jest dobre przeprowadzenie czynności opisanych w poprzednim punkcie.
• Jeśli rozstajemy się z kimś to warto zrobić to w sposób cywilizowany. Wszelkie tzw. osobiste wycieczki lub poniżające drugą stronę zachowanie są bardzo szkodliwe i nigdy nie wiemy kiedy mogą nam samym odbić się czkawką. Gdybym np. nieodpowiednio potraktował TesTeq, to nigdy już nie napisałby on na naszym blogu z oczywistą stratą dla całości tego przedsięwzięcia. Rozstając się z niekompatybilną osobą warto uświadomić zarówno sobie ja i drugiej stronie że to „nothing personal, just business”.
• Jeśli osoba, z która w ten sposób rozstaliśmy się w którymś momencie kontaktuje się z nami pokazując w wiarygodny sposób, że problem który był przyczyną poprzednich komplikacji został usunięty, to możemy ewentualnie dać jej szansę pokazania tego w praktyce. Nie oznacza to natychmiastowego przywrócenia wszelkich praw, lecz jedynie możliwość wykazania się w jakieś bezpiecznej „piaskownicy”. Poprzez piaskownicę rozumiem takie otoczenie, w którym nawrót zainteresowanego do poprzednich praktyk nie spowoduje szkód dla Ciebie lub Twojej organizacji.
• Jeśli osoba sprawdziła się w piaskownicy, to możesz ostrożnie wstawić ją na bardziej eksponowaną pozycję.

Takie historie zdarzają się, znam co najmniej parę takich spektakularnych „żyć po życiu”, które zakończyły się „a potem żyli długo i szczęśliwie” dla obydwu stron :-)

Teraz parę wskazówek dla drugiej strony:

• Jeśli bierzesz udział w przedsięwzięciu, którego nie jesteś właścicielem, bądź osobą sprawiającą kontrolę z nadania właściciela, to zazwyczaj masz trzy opcje, które najlepiej wyraża amerykańskie powiedzenie „love it, change it, or leave it” :-) Jeśli przy tym osoba sprawująca szeroko rozumianą władzę ma silną osobowość, a do tego jej przedsięwzięcie ma sukcesy właśnie dzięki taki cechom, to możliwości „change it” są dość ograniczone, zwłaszcza jeśli chcesz to zrobić w sposób „siłowy”. Jeśli całość nie podoba Ci się, to lepiej poszukaj sobie czegoś bardziej pasującego

• W przypadku, jeśli druga strona komunikuje Ci, że zamierza się z Tobą rozstać, to warto zapytać, co musiałoby się wydarzyć, aby zmieniła swoją decyzję. Być może pojawi się jakaś szansa porozumienia. Tego punktu np. TesTeq nie wykorzystał, podobnie jak zresztą większość ludzi. To mnie dziwi, gdyż takie zapytanie nic nie kosztuje. Jeśli po nim pojawią się warunki nie do zaakceptowania, to zawsze możemy je odrzucić i nie będziemy w gorszej sytuacji niż byliśmy poprzednio!
• Jeśli druga strona zdecydowanie chce się z Tobą rozstać, to nie walcz „na siłę”. Gdyby TesTeq zaczął narzekać na blogu, lub gdziekolwiek indziej jak „niesprawiedliwie” został potraktowany, albo jaki to ja jestem „despotą”, to nigdy przenigdy nie miałby szans powrotu tutaj. Kulturalne pożegnanie się pozostawiło otwartymi bardzo wiele drzwi. Dokładnie tak samo dzieje się w prawdziwym życiu poza internetem. Znam parę przypadków osób, które całkiem niepotrzebnie procesowały się z byłym pracodawcą zamykając sobie nie tylko możliwość „pokojowego” powrotu do atrakcyjnej firmy, lecz do tego rujnując opinię na rynku, bo powyżej pewnego poziomu świat biznesu w Polsce wcale nie jest taki wielki. Więc pamiętaj, nigdy nie pchaj się na siłę tam, gdzie Cię nie chcą, nawet jeśli zgodnie z Kodeksem Pracy masz do tego „prawo”.
• Możesz zawsze potem spróbować pokazać drugiej stronie, że powody rozstania zniknęły, ale licz się co najmniej z jakimś okresem próbnym. Ja jestem bardzo pragmatycznym managerem i bez specjalnych problemów umożliwiłem TesTeq ponowne wykazanie się (choć jako środek ostrożności najpierw wszystkie jego komentarze lądowały w moderacji), musisz jednak być przygotowanym na to, że wielu managerów może do tego podejść bardziej emocjonalnie, albo ambicjonalnie i „dla zasady” (jakiej????) powie Ci „nie”. Uprzednie kulturalne rozstanie się minimalizuje taką możliwość, nie może jednak jej wykluczyć. Wtedy trudno, pomyśl że świat jest wielki i pełen innych sposobności.
• Jeśli otrzymałeś szansę na „życie po życiu” to pamiętaj, że najprawdopodobniej obowiązuje dla Ciebie zero tolerancji jeśli chodzi o nawroty Twoich dawnych zachowań, tych, które spowodowały pierwotne rozstanie się z Tobą.

W życiu nie wszystko toczy się prostymi drogami i jestem przekonany, że powyższe rozważania w którymś momencie mogą okazać się bardzo przydatne każdemu z Was. Nawiasem mówiąc podobnie funkcjonuje to często w życiu prywatnym.
Zapraszam do rozmowy w komentarzach.

W ostatnim tygodniu miałem okazję szkolić dwie zupełnie różne grupy, które pokazały mi bardzo wyraźnie, że mamy w Polsce ogromny ludzki potencjał, którego wykorzystanie (najlepiej w tutaj, a nie na Wyspach) może bardzo szybko zmienić oblicze kraju.

Pamiętacie, jak w marcu pisałem o takiej wyjątkowej grupie młodych managerów IT, którą miałem przyjemność szkolić? Wtedy myślałem, że to kwestia wymagającej branży, w której trzeba naprawdę być dobrym, stąd łatwiej znaleźć tam takich ludzi.
Z przyjemnością donoszę Wam, że wcale tak nie jest. „Epidemia” tych pozytywnych cech. które wtedy opisywałem rozlewa się w najróżniejszych środowiskach. Ostatnio szkoliłem młodziutką grupę początkujących sprzedawców B2B jednego z moich klientów i po pierwszych godzinach opadła mi ta przysłowiowa szczęka. Ci ludzie nie tylko mieli nastawienie zbliżone do wspomnianych wyżej managerów, ale jeszcze przewyższali ich w takich cechach jak „głód” umiejętności, gotowość ponoszenia ryzyka „zblamowania się” na treningu i ogólnej energii życiowej. Wow!! Dwa dni przeleciały jak z bicza strzelił i właściwie obie strony najchętniej natychmiast kontynuowałyby dalej :-)

Pierwszą rzeczą po szkoleniu było zadzwonienie do dyrektorów tego biznesu z gratulacjami i zapytaniem jak wyrekrutowali takich ludzi na „wymiecionym do czysta” rynku pracy w tej branży. Potem zapytałem ich o zgodę na zadzwonienie do dyrektorów sprzedaży innych biznesów tego samego koncernu z zaleceniem odwiedzenia tego teamu i przekonania się jak dobrych pracowników można znaleźć, jeśli się odpowiednio szuka (tyle a propos „kichania” wewnątrz firmy :-))

W końcu odwiedziłem dziś cały dział sprzedaży na cotygodniowym meetingu i zastałem pomieszczenie buzujące energią i optymizmem, co było dużym kontrastem do zrezygnowania i apatii widocznej w wielu firmach, gdzie ludzie „chodzą do pracy”, bo „muszą utrzymać rodzinę i spłacić kredyt”. W rezultacie dałem się namówić, aby przełożyć na później pewne bardzo lukratywne zajęcie i jeszcze przed moim wyjazdem do Berlina przeszkolić też managerów tych sprzedawców. Mimo negatywnego wpływu tej decyzji na mój wynik finansowy (plus konieczność wynegocjowania przesunięcia tej zaplanowanej sprawy) nie miałem z jej podjęciem specjalnego problemu – przyjemność w tym co robimy jest i dla mnie bardzo ważna.

Drugim interesującym doświadczeniem była zakończona właśnie seria szkoleń młodego polskiego zarządu jednego ze znaczących koncernów międzynarodowych. W takich firmach, które rzeczywiście działają w gospodarce rynkowej (a nie żerują na Waszych pieniądzach) zazwyczaj na takich stanowiskach pracują dobrzy ludzie, więc ten fakt nie był czymś odkrywczym. Niezwykła była ich umiejętność stworzenia teamu, który przy bardzo różnych osobowościach jego członków był sumą ich silnych stron, a nie, jak się to często zdarza, sumą ich słabości. Do tego ci ludzie mieli ten sam głód umiejętności i gotowość eksperymentowania co znacznie młodsi od nich sprzedawcy, o których pisałem wcześniej, a co na tak wysokich szczeblach zarządzania wcale nie jest oczywiste. Takie cechy predestynują ich do przysłowiowego sięgania po gwiazdy i miło stwierdzić, że „dorobiliśmy się” w kraju i takich top managerów.

Jeśli takie grupy, jak te opisane będą spotykać się w jednej firmie, to strzeż się Europo!!!

To nastraja niezwykle optymistycznie, a Czytelników zachęcam do zastanowienia się:

• czy pracują w takich firmach/działach
• czy mogli by się do którejś z takich grup zaliczyć
• czy też może ich praca bardziej przypomina: „bez serc, bez ducha, to szkieletów ludy..”

W zależności od odpowiedzi warto podjąć właściwe działania, to przecież Wasze życie

Dziś, po całodziennym szkoleniu udałem się do pewnej restauracji na kolację. Jedzenie było bardzo dobre, obsługa też.

Jedyne co mi przeszkodziło to identyfikator na koszuli obsługującego nas sympatycznego młodego człowieka (wybaczcie jakość tego zdjęcia):

Warto powiedzieć, iż ten kelner obsługiwał nas bez zarzutu, bardzo sprawnie i z uśmiechem na ustach (to jest prawdziwe oblicze nowej Polski, w przeciwieństwie do tych dinozaurów i plastikowych postaci, które widać po włączeniu telewizora). Na moje pytanie za co w takim razie z góry przeprasza odpowiedział, że to szef kazał mu nosić taki napis.

Jaką informację o sobie przekazuje manager nakazujący początkującemu pracownikowi noszenie takiego napisu?

Możliwości jest kilka:

• temu człowiekowi zdarzyło się w przeszłości wyrekrutować paru całkowitych idiotów i takie przekonanie o uczących się pracownikach pozostało mu do końca życia – przypadek dla terapeuty
• dodatkowo, biorąc pod uwagę fakt, że nie tylko ten młody kelner, ale cały personel restauracji był sprawny, szybki i miły to taki manager nie ma pojęcia co się dzieje w restauracji, za którą odpowiada – przypadek dla HR
• jest to sieciowa restauracja, więc może jest to wymysł jakiegoś mądrali z centrali

Jeśli macie jakieś inne hipotezy to zapraszam do komentarzy.

To co mnie w tym wszystkim boli, to obserwowany fakt, że wielu młodych ludzi na samym początku ich kariery zawodowej pozbawianych jest w różny sposób motywacji do pracy. Jednym każe się, podobnie jak bohaterowi dzisiejszego postu, przepraszać że żyją, innym wmawia się na „profesjonalnych szkoleniach„, że mają upokarzać się przed klientem, a jest to ciąg dalszy procesu łamania poczucia własnej wartości i szacunku do samego siebie, które mają miejsce w szkole i na wielu tzw. „uczelniach wyższych” (tam gdzie kadra i personel lekceważy studentów i traktuje ich jak ludzi gorszej kategorii).

Młodzi Czytelnicy, nie dajcie się!!!!

Ostatnio dyskutowałem na powyższy temat z wieloma managerami i może moje obserwacje oraz przemyślenia będą przydatne też dla kogoś z Was.
Patrząc na młodych pracowników (mniej więcej do trzydziestki) widać dość wyraźnie, że dzielą się oni na co najmniej 3 różniące się od siebie grupy, przy czym granica między nimi, choć nieostra, często jest odbiciem ich wieku i momentu startu w karierze zawodowej. Te grupy to:

„Szczęściarze”, którym udało się jeszcze kupić mieszkanie, zanim ceny nie poszły w górę tak bardzo, że stało się to niemożliwe, nawet na bardzo długoterminowy kredyt. Są to na ogół osoby, które zaczynały pracę stosunkowo dawno, w międzyczasie często mają własne rodziny i dzieci. Ich typowa hierarchia priorytetów w pracy to:

• stabilność miejsca pracy i związana z tym pewność przychodów – nad głową wisi spory kredyt i niespłacanie rat mogłoby skończyć się nie tylko utratą wymarzonego mieszkania, ale też załamaniem się pewnej koncepcji życiowej i „obciachem” wśród znajomych i dalszej rodziny. Dodatkowo fakt posiadania dzieci znacznie podnosi wymagania co do ewentualnego lokum zastępczego, więc byłaby to spora katastrofa.
• wysokość zarobków – duży kredyt bardzo ciąży na budżecie, do tego dochodzą często koszty związane z posiadaniem dzieci, a człowiek chętnie skorzystałby z młodości zamiast być tylko wyrobnikiem pracującym na spłatę rachunków
• atmosfera w miejscu pracy
• możliwości rozwoju zawodowego – na który z powodu innych obowiązków jest coraz mniej czasu i …. ochoty

Tacy pracownicy są stosunkowo wygodni do prowadzenia, silnie rozwinięta pierwsza potrzeba i dodatkowa odpowiedzialność powodują, że musiałoby stać się coś naprawdę poważnego, aby podjęli oni decyzję o zmianie pracy, znosząc cierpliwie ograniczenia w możliwościach dalszego rozwoju a nawet atmosferze w firmie. Ich sytuacja może stać się krytyczna w wypadku znaczącego podniesienia stóp procentowych, większość z nich ma pożyczki o zmiennej stopie oprocentowania, a to silnie podniesie raty wieloletnich kredytów hipotecznych. Wtedy może okazać się, że pensji nie wystarcza nawet na spłatę kredytu i jeśli jako manager nie będziesz mógł poważnie podnieść im wynagrodzenia to zdesperowane osoby pojadą nawet „na zmywak”, byle tylko nie dopuścić do katastrofy związanej z utratą wymarzonego mieszkania. Na to długoterminowo trzeba wziąć poprawkę.

„Pechowcy”, którzy w chwili obecnej nie mają realnych szans na kupno mieszkania. Ci ludzie dzielą się znowu na dwie podgrupy :-)

Podgrupa pierwsza to ci, którym zależy na osiągnięciu czegoś w życiu, a wobec niemożności „osiągnięcia” własnego mieszkania zwrócili się ku innym celom życiowym. Paradoksalnie niemożność kupienia własnej nieruchomości może okazać się dla nich ogromnym błogosławieństwem, bo powstrzymuje przed wczesnym zakładaniem rodziny i uwalnia bardzo duże rezerwy czasu i energii, które można wykorzystać na własny rozwój. Tutaj mamy do czynienia z podobnym zjawiskiem, które opisywał Guy Kawasaki tłumacząc przyczyny sukcesu Silicon Valley

Interesujący w kontekście naszych przemyśleń jest cytat:

„High housing prices. If houses are cheap, it means that young people can buy housing sooner and have kids. When they have kids, they can’t take as much risk and don’t have as much energy to start companies. (I have four kids—I barely have the time and energy to blog, much less start a company.)„

Ci młodzi (bo przeważnie są to młodsze roczniki) wiedzą to (lub przynajmniej czują intuicyjnie) i „dodają gazu”, aby zmieniając reguły gry nie gonić tych „ustabilizowanych” (co byłoby dość beznadziejnym przedsięwzięciem), lecz po prostu przeskoczyć ich przy najbliższej nadarzającej się okazji. Prawdziwej Silicon Valley raczej w Polsce nie stworzymy, ale prawie na pewno powstanie i u nas kasta niezależnych, mobilnych i bardzo wysoko opłacanych specjalistów (albo i generalistów) na których inni będą patrzeć i mówić „ale im się udało” :-) Takich młodych ludzi widzę już w Polsce, choć czasem jeszcze nie wiedzą jaki naprawdę drzemie w nich potencjał. Tym wszystkim mówię przy okazji: „Jestem waszym człowiekiem! Co mogę dla Was zrobić?”

Wracając do ich priorytetów, to wyglądają one następująco:

• możliwość rozwoju osobistego i zawodowego – najważniejsza sprawa z wszystkich, osoby te mają świadomość tego, że jest to fundament do bardzo, bardzo wielu rzeczy, od znalezienia właściwego partnera życiowego, po ciekawą i bardzo dobrze płatną pracę
• ciekawe zajęcia – zdolność znoszenia nudy i szarości jest w całym tym młodym (20-25 lat) pokoleniu znacznie mniejsza niż u poprzednich i dobrze że tak jest :-)
• dobra atmosfera w miejscu pracy
• długo nic …… :-)
• pieniądze – brak poważniejszych stałych zobowiązań i częste jeszcze mieszkanie w domu rodzinnym nie tworzą presji w tym kierunku. Nie oznacza to, że są one całkiem nieważne, po prostu przeważa nastawienie „najpierw nauczę się wnosić dużą wartość na rynek, potem będę kasował naprawdę duże pieniądze”

Jak widać z powyższego, takimi ludźmi trzeba zarządzać całkiem inaczej niż pierwszą grupą (nie mówiąc już o tej, o której zaraz napiszę) i bardzo wiele firm nie ma o tym zielonego pojęcia. W dobie walki o talenty jest to poważne upośledzenie i dlatego zalecam każdemu managerowi uczciwe przeanalizowanie, jak wyglądają jego umiejętności w tym aspekcie. Możemy też na ten temat podyskutować, bo zobaczycie, za parę lat będzie to w wielu branżach być albo nie być w gospodarce.
Podgrupa druga to równie młodzi ludzie jak ci z tej poprzedniej, niemniej o innym nastawieniu do życia. Mam z takimi osobami stosunkowo mały kontakt, niemniej ich podstawowe priorytety są dość wyraźne:

• jak najwięcej zarobić, przy jak najmniejszym zaangażowaniu w to, co robią. Najczęściej traktują swoje zajęcie jak pracę w fabryce od 9 do 17, bez głębszej refleksji nad tym co robią i jaki jest tego sens w szerszej perspektywie. W myśl zasady: „Kierownik kazał, to robimy”
• zdolność znoszenia nudy i szarości jest równie niska jak u kolegów z grupy opisanej powyżej co przy braku własnego rozwoju prowadzi do potężnych frustracji (poczytajcie sobie niektóre blogi :-))
• rozrywka i zabawa „tu i teraz” bez patrzenia na długofalowe konsekwencje jest bardzo ważna

Dla managera tacy pracownicy stanowią poważny problem, bo z tego rodzaju ekipą trudno jest cokolwiek poważniejszego zrobić. Ci ludzie uciekną, kiedy tylko ktoś zaproponuje im trochę więcej pieniędzy, nieważne jakie inne zalety ma Twoja firma i jakie perspektywy otwiera przed zaangażowanymi pracownikami.
Długoterminowo warto eliminować takie (zaraźliwe!) przypadki z twojego teamu, inaczej Twoja jakość życia będzie niepotrzebnie cierpieć.Wyniki firmy też!

Członkom tej ostatniej podgrupy, jeśli czytają te słowa, chcę przypomnieć stare, chyba japońskie przysłowie, które mówi:

„Fala przypływu unosi wszystkie łodzie”

Większość z Was niezależnie od podejmowanych decyzji unosi się na fali dobrej koniunktury, którą mamy od co najmniej 5 lat. Ryzykowne kredyty, brak troski o własną pozycję na rynku pracy itp. nie stanowią problemu dopóki jesteśmy w jadącej do góry windzie ogólnego wzrostu gospodarki. Tak nie będzie zawsze, czy nam się to podoba czy nie, czekają nas też odwrotne cykle, a wtedy nieprzygotowani na to obudzą się z przysłowiową ręką w nocniku, a jego zawartość będzie bardzo nieprzyjemna.

Ktoś, kto nie przeżył minirecesji mającej miejsce około roku 2000 nie zna z własnej praktyki, jak to jest na rynku pracy kiedy mamy wiele osób goniących za śladową ilością ofert. To nie jest miła sytuacja! Jeśli ktokolwiek z Was chce podjąć odpowiednie działania zapobiegawcze, to też jestem otwarty na rozmowę. Sam mam niemałe doświadczenie w podejmowaniu nierozsądnych decyzji i wychodzeniu z problemów przez nie spowodowanych :-)

Powyższe spostrzeżenia stanowią naturalnie duże uproszczenie zagadnienia, prawdopodobnie istnieją też pracownicy o cechach stanowiących mieszankę tych grup, jak i też tacy, którzy do żadnej nie pasują. Z tego musimy sobie zdawać sprawę, niemniej mamy teraz pewną podstawę do dyskusji, a Czytelnicy do przemyśleń o swojej sytuacji.

Zapraszam do rozmowy w komentarzach, a jeśli uważacie cały temat za wartościowy to polećcie ten post innym

Jak zapewne zauważyliście, moja aktywność na blogu nieco się ostatnio zmniejszyła. Jest to przejściowym rezultatem nie tylko finiszu moich szkoleń w pierwszej połowie tego roku (z wielkim finałem w postaci dwudniowego szkolenia w ramach naszego eksperymentu na przełomie czerwca i lipca), lecz też rozpoczęcia kilku bardzo interesujących projektów szkoleniowych na rok 2008 i później.

Jeden z tych programów ma zastąpić mój dotychczasowy system szkolenia managerów IT (pisałem o nim tutaj ) uwzględniając zarówno coraz bardziej radykalne spłaszczanie struktur zarządzania ( w rezultacie potrzebujemy liderów umiejących poprowadzić zmieniające się, tworzone ad hoc zespoły projektowe), jak i coraz wyraźniejsze zjawisko pojawiania się w branży osób, które nazywam umownie pimadonnami. To ostatnie zjawisko występuje szczególnie silnie w IT, bo tutaj naprawdę dobry developer potrafi być do 1000 razy bardziej produktywny od przeciętnego (w literaturze można znaleźć nawet współczynnik 10.000, ale tej liczby nie udało mi się potwierdzić w realiach polskich). W rezultacie tacy ludzie często domagają się (i otrzymują) specjalnego traktowania pod każdym względem. Możecie sobie wyobrazić pracownika, który gotów jest pracować tylko nad projektami, które go osobiście interesują, w miejscu, które mu odpowiada, powiedzmy od czwartku rano do piątku po południu i to co drugi tydzień!!? Bo resztę czasu woli poświęcić na inne aktywności? I taka osoba jest w stanie zrobić w tym czasie tyle, że firma jest szczęśliwa, że w ogóle ma go do dyspozycji te trzy dni w miesiącu?

Jeśli dla kogoś z Was brzmi to jak fantazja, to śpieszę z zapewnieniem, że znam takie przypadki osobiście i to też w warunkach polskich. W miarę, jak coraz więcej ludzi uświadomi sobie rzeczy, o których pisałem w postach „pozycjonowanie” i zdobędzie się na wysiłek, aby stać się „całą listą” takich przypadków będzie więcej i więcej.

To z kolei będzie powodować spore komplikacje dla managerów odpowiedzialnych za realizację projektów, do których będą potrzebne takie specjalne kompetencje. Wyzwania, których należy się spodziewać to:

• konieczność podejścia do rekrutacji takich ludzi z elastycznością, która dla zorientowanego na procedury HR-owca byłaby koszmarnym snem :-)
• konieczność pożegnania się z iluzją, że masz nad takim pracownikiem jakąkolwiek formę „władzy” i negocjowania z nim indywidualnego „dealu”, prawdopodobnie nawet przy każdym projekcie.
• konieczność zawieszenia własnego ego na kołku i bardzo pragmatycznego podejścia do Twojej relacji z taką „primadonną” w wielu aspektach międzyludzkich
• konieczność zorganizowania działań wokół możliwości i chęci czasowych tego guru
• konieczność utrzymania motywacji „normalnych” pracowników, którzy widząc specjalne traktowanie i prawa primadonny pytają „dlaczego my nie mamy tego?”

Z rozmów z różnymi managerami wiem, że takie problemy już występują i jak wspomniałem wcześniej będzie ich coraz więcej, szczególnie w branżach robiących więcej, niż tępe powtarzanie tego, co się już zawsze robiło.

Teraz pytanie do Czytelników, którzy są managerami różnych szczebli w takich firmach:

Jesteście przygotowani na podjęcie takich wyzwań?

Jeśli nie, to co robicie aby ten stan osiągnąć?

Pamiętacie, jak pisałem o stosowaniu Zasady Pareto w moim życiu. Ostatnio miałem taki dość typowy przypadek kiedy jej wykorzystanie było konieczne do osiągnięcia założonych rezultatów.

Podjąłem się zadania „przestawienia” całej ekipy sprzedażowej pewnego klienta na tzw. Consultative Selling. Normalnie przy średnio zaawansowanych sprzedawcach B2B (business-to-business) potrzeba na to w sumie 6 dni (nie wspominam tutaj o takim szkoleniu „top gun”, które trwało 8 dni, a którym tak zachwycał się Kuba :-)). Szkopuł w tym zadaniu polegał na tym, że klient pilnie potrzebował konkretnych rezultatów, chociaż z powodu niemożliwych do zmienienia okoliczności każdy uczestnik mógł otrzymać tylko 2 dni treningu! Dodajmy do tego fakt, że część tych ludzi była przez dwa lata szkolona przez jakąś, podobno renomowaną firmę, która uczyła ich sprzedawania „przez wyskamlanie” (w sprzedaży B2B!!!!!) a otrzymamy obraz trenerskiej „mission impossible” :-)

Ze względu na to, że chodziło o firmę, z którą od dawna współpracuję, a bezpośredni zleceniodawca, którego lubię i szanuję stanął na stanowisku „jeśli ktokolwiek może to osiągnąć, to ty” odrzucenie zadania raczej nie wchodziło w rachubę. Z drugiej strony przyjmując je położyłem na szalę moją nieskazitelną reputację jako „dostarczyciel rezultatów”, więc niepowodzenie całej akcji też nie było akceptowalną opcją :-)

Przy tak znacznym skróceniu czasu stojącego do dyspozycji nie pomoże żaden Time Management, GTD i tym podobne metody zarządzania koniecznościami. Tutaj posłużyłem się Zasadą Pareto. Zaakceptowałem fakt, że w dwa dni nie wyszkolimy perfekcyjnych sprzedawców i zamiast tego skoncentrowałem się na tych umiejętnościach, które opanowane przez uczestników dadzą możliwie największy wzrost ich wyników sprzedaży. Sprawa nie była trywialna, bo ze względu na szczupłość czasu to kluczowe „coś” musiało nie tylko ograniczyć się do stosunkowo niewielkiej części całości ale w dodatku zmieniało się w zależności od konkretnej grupy, czy nawet pojedynczego uczestnika.

W praktyce najpierw zastanowiłem się jakie zmiany w postawach i przekonaniach tych sprzedawców będą konieczne dla ich sukcesu. Na kształtowanie tych postaw (np. suwerenność w rozmowie z wysoko postawionym klientem) należało zadbać podczas całego szkolenia, niezależnie od aktualnie trenowanych zagadnień, co samo w sobie jest dość sporym wyzwaniem, bo często w takich przypadkach trzeba zmieniać utrwalone przez lata, mniej skuteczne wzorce.
Co do doboru samych zagadnień, to zadałem sobie pytanie: „jeśli mógłbym ich nauczyć tylko jednej rzeczy, to jaka praktyczna umiejętność (np. rozmowa z klientem korzystającym z usług konkurencji itp.) przyniosłaby największy efekt?”
Potem wypracowaliśmy i przetrenowali tę dziedzinę. Potem następne pytanie „jaka następna umiejętność przyniesie maksymalny przyrost skuteczności tych ludzi?” i oczywiście opanowanie jej. I tak dalej aż do ostatniej godziny szkolenia.

W rezultacie osiągnęliśmy maksimum tego, co można było zrobić i jestem pewien, że dla wszystkich zainteresowanych był to owocnie spędzony, choć intensywny czas, na którego wyniki nie trzeba będzie długo czekać.
Opisałem ten przypadek, bo w życiu biznesowym coraz częściej mamy do czynienia z tzw. problemem zbyt krótkiej kołdry. Jak byśmy nie kombinowali, to do wykonania pewnych zadań brakuje nam odpowiednich środków, ludzi lub czasu. Wielu, szczególnie początkujących managerów stresuje się niepotrzebnie taką sytuacją usiłując za wszelką cenę zrobić „wszystkiego po trochu”, co prowadzi do rozproszenia zasobów i mimo wysiłków często nie przynosi pożądanych wyników. W wielu wypadkach lepszym podejściem jest właśnie staranne ustalenie, co jest naprawdę najważniejsze a potem „uderzenie” z całym impetem, aby to osiągnąć. To możecie oczywiście zrobić tylko wtedy, jeśli Wasi przełożeni są bardziej zorientowani na rezultaty niż na procedury, ale takich szefów zawsze warto poszukać.

PS: Jeśli niektórzy z Was dziwili się, że od dwóch tygodni ograniczałem się tylko do odpowiadania na komentarze, to już teraz wiecie przy jakim projekcie byłem tak bardzo zaabsorbowany :-) Całe szczęście, że takie „akcje” robię tylko kilka razy w roku.

Powyższe zdanie powinno być właściwie oczywiste dla każdego dorosłego człowieka. Tym bardziej zaskakuje mnie ilość osób, które zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym hołdują nieszczęsnemu przekonaniu, które mówi:

BRAK REZULTATU + DOBRE USPRAWIEDLIWIENIE = REZULTAT

Mimo jego rozpowszechnienia jest to niezwykle kontraproduktywne nastawienie i jestem bardzo zdziwiony, że tylu ludzi marnuje sobie szanse życiowe koncentrując się na znalezieniu tego drugiego składnika powyższej „sumy”.

Nawet, jeśli sami nie stosujemy go to takie podejście często odbija się na nas, gdyż:

• niektórzy podwładni zawodzą nas, często w niespodziewany sposób, co powoduje komplikacje i straty, za które potem my, jako managerowie jesteśmy odpowiedzialni
• nasi bliscy zawodzą nas, co powoduje straty sięgające od drobnych nieprzyjemności, po zaprzepaszczenie życiowych szans wszelkiego rodzaju

Dla wyjaśnienia podkreślam, że pisząc „zawodzą nas” mam teraz na myśli wyłącznie niedostarczanie umówionego wcześniej rezultatu i ewentualne zastępowanie go mniej, czy bardziej przekonującymi usprawiedliwieniami.

Tolerowanie takiego stanu rzeczy jest dla nas też niezwykle niekorzystne, gdyż abstrahując od samych konsekwencji wspomnianych wyżej, „tresujemy” takie osoby nagradzając niepożądane zachowanie, a co za tym idzie zwiększając prawdopodobieństwo jego wystąpienia w przyszłości.

Co więc zrobić w sytuacji, kiedy druga osoba mówi nam:

Nie dostarczyłem (umówiony wcześniej rezultat) ponieważ („przeszkoda obiektywna”)

Na pierwszy rzut oka wygląda to na dobre usprawiedliwienie, ale pominąwszy parę ekstremalnych przypadków losowych, nigdy przenigdy nie akceptuj takiej wypowiedzi bezkrytycznie. Zbyt często będzie ona oznaczała, iż ktoś próbuje wykorzystać „przeszkodę obiektywną” jako pretekst do ukrycia własnego bezwładu, niewiedzy, czy też zwykłego lenistwa!!!

Tego tak nie można zostawić! Zamiast pogłaskać daną osobę po głowie i powiedzieć:

„No tak, rozumiem, nic się nie dało zrobić”

zapytajmy wprost (w zależności od charakteru tych „okoliczności obiektywnych”:

Jakie KONKRETNE działania podjąłeś, aby osiągnąć (umówiony wcześniej rezultat) mimo istnienia („przeszkoda obiektywna”)?

albo

Jakie KONKRETNE działania podjąłeś, aby usunąć („przeszkoda obiektywna”), lub zminimalizować jej wpływ na osiągnięcie (umówiony wcześnie rezultat)?

Jeśli teraz wykażemy choć odrobinę asertywności i będziemy obstawać przy uzyskaniu konkretnej odpowiedzi, to dowiemy się czy dana osoba rzeczywiście zrobiła wszystko, co możliwe, aby umówiony rezultat dostarczyć, czy też pomyślała „mam dobre usprawiedliwienie, po co się wysilać”. Będziecie zdziwieni, kiedy zobaczycie jak często mamy do czynienia z tym drugim przypadkiem i co gorsza, dotąd tolerowaliśmy to.

Na zakończenie parę istotnych uwag:

• Nawet jeśli zadajemy takie pytanie przyjaznym tonem głosu, to jest to bardzo brutalne wydobycie na wierzch prawdy. Niektóre osoby będą miały spory kłopot z taką konfrontacją, bo dotąd żyły we własnym wirtualnym świecie, gdzie ich dotychczasowa postawa była OK. Tak więc pytaj przyjaźnie :-)
• Trzeba trochę uważać z osobami bliskimi. Najlepiej byłoby przetestować ich nastawienie („wynikowiec” czy „usprawiedliwiacz”) zanim staną się naszymi bliskimi, ale to nie zawsze jest możliwe. Jak już mamy, co mamy to przynajmniej dobrze jest wiedzieć na ile można drugą osobę potraktować jako prawdziwego, dorosłego partnera, a na ile musimy (?) zaakceptować fakt, że pod pewnymi względami jesteśmy w związku z dużym dzieckiem. Wnioski musicie już sobie wyciągnąć sami.

Opisane w poście postępowanie w przypadku wymówek jest „procedurą standardową” doświadczonych managerów i wielu z Was będzie ono zapewne znane. Napisałem o tym, bo szkoląc ostatnio początkujących widziałem, że mieli kłopoty z właściwą reakcją, więc pewnie przyda się i kilku Czytelnikom.

Zastanawiacie się nad tym tytułem?

Słowo „kartofel” zdaje się mieć ostatnio w Polsce znaczenie polityczne, niemniej tutaj raczej będziemy go używali do załatwiania spraw w firmie.
Dość często dzwoni do mnie któryś ze znajomych i pyta co zrobić w sytuacji, kiedy jakaś osoba w ich firmie blokuje ważną decyzję. W tym blokowaniu często nie chodzi nawet o względy merytoryczne (co byłoby OK), lecz raczej o pokazanie „kto tu rządzi”, albo zwykłe lenistwo i niechęć decydowania (są i tacy managerowie). Co teraz zrobić w sytuacji, kiedy ta blokująca osoba nie jest naszym podwładnym, albo co gorsza chodzi o naszego przełożonego? Dla wielu tego typu ludzi coś takiego jak dobro firmy jest często abstrakcyjnym pojęciem, które pojawia się najwyżej wtedy, kiedy trzeba „zmotywować” (czytaj zmanipulować) pracownika. Tak nie powinno być, ale ciągle zdarzają sie tego typu dowody błędów rekrutacyjnych i to czasem na zdumiewająco wysokich stanowiskach.
Tutaj właśnie przydaje się tzw. gorący kartofel – coś, co nikt nie chce trzymać we własnych rękach. W firmie takim niepożądanym „towarem”, którego nikt nie chce być „właścicielem” są konkretne straty finansowe. Oznacza to, że jeśli ktoś z powyżej wspomnianych powodów rzuca Ci kłody pod nogi to:

• w pierwszej kolejności trzeba przeliczyć efekty decyzji, bądź zaniechania tej osoby na konkretne pieniądze i tutaj potrzebujemy kwotę w złotówkach, a nie tylko ogólne stwierdzeni typu „dużo”. Tę kwotę, w razie potrzeby, musimy być w stanie uzasadnić więc nie bierzcie jej „z powietrza”. Ta liczba musi mieć, jak się mówi, ręce i nogi.
• okaż zrozumienie dla decyzji osoby blokującej (zrozumienie a nie zgodę, to bardzo ważne). Nie przeskakuj tego punktu!!
• delikatnie zwróć uwagę na fakt, że spowoduje to konkretne straty dla firmy i okaż zatroskanie co będzie, jeśli zwierzchnicy zaczną szukać osoby za nie odpowiedzialnej. Ważne jest, aby było to zatroskanie, pod żadnym pozorem nie powinno to sprawiać wrażenia groźby lub próby wywarcia nacisku. W wypadku, kiedy druga strona zapyta „chcesz mi grozić?” należy stanowczo zaprzeczyć (bo przecież nie chcemy nikomu grozić, chodzi nam o dobro osoby, z którą rozmawiamy).
  
• pozwól „dojrzeć” myślom, które zasiałeś w głowie drugiej strony :-)

Ten prosty sposób postępowania spowodował już w wielu wypadkach „cudowne” skłonienie blokującego do „modyfikacji” jego decyzji i dobrze użyty jest bardzo skuteczny. Ze względu na delikatność zagadnienia (chcemy aby ktoś porzucił swoją dotychczasową strategie) wymaga on pewnego wyczucia, które dość trudno przedstawić na piśmie. Bądźcie więc ostrożni w jego stosowaniu i na początek lepiej może mylcie się po stronie „za mało” niż „za dużo”.

Pozostało jeszcze pytanie, czy lepiej zrobić to w formie pisemnej czy ustnej.

Jeśli macie z daną osobą w miarę dobrą relację, to lepiej zrobić to ustnie, bo nie zostawia to śladów. Po prostu załatwiasz co chcesz i po sprawie.

Jeśli nie masz dobrej relacji i w dodatku obawiasz się, że w przyszłości to Ty możesz zostać obwiniony za spowodowanie strat, które wyliczyłeś, to lepiej zrób to np. w formie e-maila, którego kopię sobie zachowasz. To zostawia wyraźny ślad na wypadek, gdyby w przyszłości ktoś chciał dochodzić jak naprawdę było. Pamiętaj, że ten mail ma być zatroskaniem a nie groźbą, inaczej wdajesz się w całkowicie niepotrzebną wojnę.

Życzę Wam powodzenia w używaniu tego sposobu (a najlepiej, gdybyście nigdy nie musieli go stosować), jeśli macie pytania bądź uwagi to zapraszam do komentarzy

Znów kilka ładnych dni nie pisałem nowych postów, co jak zwykle oznaczało, iż prowadziłem „ciurkiem” treningi uzupełniane różnego rodzaju spotkaniami. Na ogół staram się unikać Takich „pracoholicznych” tygodni, ale zdarzają mi się one od czasu do czasu. Zazwyczaj decyduję się na nie mając jakieś atrakcyjne zajęcia i tak było też i tym razem. Między innymi miałem okazję trenować całkiem młodych, początkujących managerów IT w wieku ok. 25 lat. Wniosek nasuwający się z tego spotkania: starsi Koledzy, miejcie się na baczności!!!

Ci młodzi ludzie mogą być na początku trochę nieporadni w działaniach interpersonalnych (bo skąd mieli wziąć dobre wzorce) a mężczyźni wśród nich ciągle jeszcze wykazywać rezultaty powszechnej psychicznej kastracji, która ma miejsce w polskim społeczeństwie (tak, tak, to temat na całą książkę). Nie zmienia to faktu, że kiedy widać, z jakim zapałem i determinacją zabierają się oni za zdobywanie brakujących im umiejętności to staje się oczywiste, iż pojawia nam się nowa generacja Polaków, którzy za 5-7 lat zrobią gdzieś sporą rewolucję w firmach i życiu społecznym. Jaki kraj będzie z tego profitował, to się jeszcze okaże, ale nie o tym chcę teraz pisać.
Co tak szczególnie podobało mi się w tych Koleżankach i Kolegach?

• Totalny głód konkretnych umiejętności. O ile wielu przedstawicieli generacji niedoszłego bankiera Kazia często woli bazować na mydleniu oczu otoczeniu i wykorzystaniu koneksji do „załatwienia” sobie kariery, do której mają wątpliwe kwalifikacje, o tyle ci najmłodsi chcą coś umieć naprawdę, bez „ściemy” i udawania. Zdumiewające jest też to, że dzieje się tak mimo demoralizującego wpływu tzw. studiów wyższych, gdzie kombinowanie i plagiaty zdają się być dość powszechnym zjawiskiem.
• Związana z powyższym gotowość stanięcia twarzą w twarz ze stanem faktycznym własnych umiejętności, bez upiększania i łagodzenia obrazu własnych niedostatków.
• Duża odporność na „corporate bullshit” i wszelką inną indoktrynację. Ci ludzie jeszcze stosunkowo niewiele wiedzą o życiu, ale potrafią bardzo krytycznie (w pozytywnym tego słowa znaczeniu) podejść do tego, co się im mówi i to niezależnie od pozycji i tytułu rozmówcy.
• Gotowość całościowego podejścia do życia, gdzie praca jest ważnym, ale nie jedynym jego elementem.
• Wyraźnie mniejsza skłonność do bezmyślnego konformizmu wszelkiego rodzaju
• Po wychowaniu się na grach komputerowych (gdzie w menu jest prawie zawsze punkt „zacznij od nowa”) mniejsza obawa przed tzw. „niepowodzeniami”

Jak to poskładamy razem, to powstaje mieszanka o ogromnym potencjale, który trudno jest przecenić. Jako starsi wiekiem managerowie, możemy teraz albo zastanowić się, jak możemy tę drzemiącą energię wykorzystać, albo zamknąć oczy i pewnego dnia obudzić się z taką ręką w nocniku, jak robotnicy wielkoprzemysłowi po 1990.

Widzicie takich ludzi w Waszych firmach? Jeśli tak, to co robicie, aby ich zatrzymać i odpowiednio wykorzystać?
Jeśli nie, to dlaczego nie trafiają oni do Waszej organizacji??? Houston, you have a problem!!!
W tym temacie napiszę wkrótce o śmierci tradycyjnie rozumianej motywacji pracowników, na razie życzę ciekawych przemyśleń i zapraszam do komentarzy

PS: Ta grupa „pistoletów” pod koniec niezwykle intensywnego, dwudniowego treningu zakomunikowała mi, że najchętniej dołożyłaby natychmiast jeszcze 4 dni, dodatkowo do zaplanowanych 2 następnych modułów :-) Atmosfera była taka, że gdybym miał wolny czas i lokalizację to zrobiłbym to dla nich nawet za darmo :-)