W jednym z komentarzy do poprzedniego postu TesTeq powołując się na Manager Tools postawił tezę, że manager powinien odbywać cotygodniowe półgodzinne one-to-one z pracownikiem, cytuję:
„Potrzebna jest cotygodniowa 30-minutowa rozmowa na trzy tematy:
– 10 Mins For Them
– 10 Mins For You
– 10 Mins For Career/Growth/Development ”
No cóż, o ile faktem jest, że tradycyjna ocena roczna/półroczna to o wiele za mało bezpośredniego kontaktu manager-pracownik, o tyle rozwiązanie proponowane przez TesTeq uważam za bardzo niepraktyczne, chyba że mówimy o jakimś urzędzie, albo o firmie, która jak wiele polskich monopoli nie stoi w obliczy ostrej walki konkurencyjnej
Praktyka polegająca na półgodzinnej indywidualnej rozmowie z każdym pracownikiem i to do tego co tydzień brzmi w teorii bardzo pięknie, niemniej ma parę istotnych wad:
- zakłada, że np. 10 osobowy dział może sobie pozwolić na regularne wyjmowanie co miesiąc 20 godzin pracy, które nie będą bezpośrednio spożytkowane na wykonanie zadań, do których został powołany, plus co najmniej 20 godzin pracy managera (na same rozmowy, o odpowiednim przygotowaniu do nich już nie wspominam). Wiele czołowych firm na tyle zredukowało zatrudnienie (w poszukiwaniu efektywności i shareholder value), że ludzie są „zarobieni” od rana do wieczora i perspektywa cotygodniowego trzymania sie za rączki z managerem jest dla obydwu stron absurdalna, tym bardziej że w wielu wypadkach całkowicie niepotrzebna, o czym napisze poniżej
- nie bierze pod uwagę, że w niektórych przypadkach (np konsultanci SAP) mówimy o konkretnych kosztach, kiedy zamiast wysłać takiego specjalistę do klienta (i wystawić fakturę) trzymamy go na cotygodniowej rozmowie w firmie. Mówię tutaj nie o tym ile taki konsultant zarabia, ale o tym za ile firma wystawia za niego fakturę klientowi. Jeżeli mamy kilka takich teamów i dodamy całkowity koszt w ciągu roku, to pojawi się pytanie, czy taki sam rezultat nie można osiągnąć taniej (można :-))
- nie bierze pod uwagę faktu, że dziś wiele osób nie pracuje w biurze, lecz często w terenie i ten teren czasem może oznaczać drugi koniec świata. Niektórzy ludzie pracują miesiącami nawet na innych kontynentach i cotygodniowe one-to-one z nimi oznaczałoby duże trudności natury logistycznej
- i wreszcie last but not least takie cotygodniowe one-to-one z każdym pracownikiem w wypadku dobrych teamów sa niepotrzebne
Zastanówmy się przez chwilę dlaczego niepotrzebne:
- wielu managerów stosuje politykę otwartych drzwi, co w połączeniu z management by walking around pozwala na omówienie problematycznych kwestii wtedy, kiedy się pojawiają bez konieczności sztywnego ustalania cotygodniowych terminów jeden na jeden.
- jeżeli chodzi o o planowanie rozwoju i kariery, to całkowicie wystarcza okres półroczny, wszystko poniżej to będą doraźne działania, a nie o to przecież chodzi
- w dobrych firmach pojawia się coraz silniejsza tendencja do tworzenia samozarządzających się zespołów (nawiasem mówiąc tworzenie takich na wysokich szczeblach jest jedną z moich specjalności). Taki team wiele rzeczy załatwia pomiędzy sobą, bez konieczności angażowania managera, bezpośredni feedback i presja grupy wystarczają. To tego służą spotkania zespołu.
- naprawdę dobrzy pracownicy działają (w miarę możliwości) jak firma w firmie, sami bardzo dobrze dbając o „zlecenia”, „klientów” i własny rozwój. Managera potrzebują w wypadku spraw „grubszych” lub awaryjnych, a nie do cotygodniowego rozmawiania o karierze i rozwoju. Mam kilka takich (bardzo zajętych) osób przed oczami, i jeśli manager zaproponowałby im cotygodniowe one-to-one to co najmniej dziwnie by na niego spojrzeli :-)
Tyle rozważań na szybko napisanych przez praktyka, kto regularnie musi dostarczać rezultatów w kilku porządnych firmach i pracuje z bardzo dobrymi ludźmi. Możecie mieć inne doświadczenia i dlatego zapraszam do dyskusji w komentarzach a sam na par godzin udaję się na plażę :-)
Gypsy Time ma swoje prawa :-)
Właśnie zobaczyłem, że EwaW właśnie wypowiedziała sie na powyższy temat pod poprzednim postem. Zobaczcie http://alexba.eu/2009-08-11/rozwoj-kariera-praca/pozycja-w-firmie/#comment-74744
Pozdrawiam
Alex
Do swojego komentarza, który Alex tu przywołał dodam jeszcze pewne wyliczenie wynikające z zastosowania proponowanego przez Tes Teq półgodzinnego indywidualnego spotkania z zespołem ale w ujeciu rozwinietej firmy: wyobraźmy sobie, ze:
W firmie jest dla przykładu: 1 prezes, któremu podlega 6 dyrektorów oddziałów, w każdym oddziele 5 departamentów z dyrektorami tychze, w każdym departamencie 4 kierowników działów z zespołami po 10 osób (dla łatwego rachunku)
Zobaczmy, ile czasu w firmie przeznacza sie na spotkania indywisualne w skali tygodnia(!)- nie licząc przygotowania itp:
kierownik – 5 godz
dyrektor departamentu – 2 godz
dyrektor oddziału – 2,5 godz
prezes – 3 godz.
Oczywiscie przy załozeniu, ze to tylko pół godziny – firma przegaduje tygodniowo 12,5 godz. Jeśli doliczyc przygotowanie do tych rozmów po pół godziny także – to daje 25 godzin tygodniowo przeznaczanych na indywidualne przegadywanie spraw.
Do tego niech każdy na stanowisku managerskim spotyka sie ze swoimi bezposrednimi podwładnymi zespołowo na 1 godzine tygodniowo , to daje kolejne 4 godziny.
Razem 29 godzin tygodniowo. To daje w organizacji około 120 godzin na rozmowy miesiecznie. To ogromny koszt a przy tym nie dajacy gwarancji wzrostu efektywnosci, tylko rozmemłania, pracy metodą piły (ruszam z robotą i rzucam, bo mam kolejne spotkanie i znowy wracam, zeby coś podgonic i znowu spotkanie). To oznacza także niedostępnosc dla zewnętrznych klientów przez 120 godzin i niedostępnosc dla wewnętrznych klientów na 120 godzin, etc… Jeśli sie to jeszcze przeliczy na wartosc pracy lub koszt pracy 9w róznych przypadkach róznie), to widać, ile to kosztuje!
Tymczasem 1 godzina dobrze przygotowanego spotkania z zespołem w tygodniu (4 godziny w tej strukturze łacznie tygodniowo) pozwala utrzymac właściwy kurs i ewentualne jego korekty. A reszta – w normalnym codziennym trybie działania i reagowania na potrzeby zauwazane lub zgłaszane.
Po co ta arytmetyka? Żeby pokazać, że taki tok rozumowania, jaki przedstawia Tes Teq na podstawie określonej lektury moim zdaniem nie ma sensu, a jedynie moze wygladać pozornie logicznie i to tylko wtedy, kiedy sie bierze pod uwage mała organizacje lub tylko najnizszy poziom w strukturze wiekszej firmy.
Pozdrawiam, Ewa
@EwaW
„rozmemłania, pracy metodą piły (ruszam z robotą i rzucam, bo mam kolejne spotkanie i znowy wracam, zeby coś podgonic i znowu spotkanie).”
Trochę odbiegający od tematu, jednak ciekawy artykuł odnośnie spotkań i jak różne grupy je traktują. W szczególności artykuł opisuje dlaczego programiści nie lubią spotkań, koszt spotkania dla różnych grup i jak sobie z tym radzić:
http://www.paulgraham.com/makersschedule.html
Artykuł opisuje jak duże są różnicę między, przykładowo, programistą a menadżerem jeśli chodzi o planowanie zadań w czasie. Programista potrzebuje dużych kawałków czasu, kilku godzin bez zmian „kontekstu”, by móc coś zrobić. Blog czyta sporo informatyków, więc pewnie ktoś wyrazi swoją opinię na ten temat.
Wniosek z artykułu: 30 minutowe spotkanie z programistą może kosztować tą osobę połowę dnia pracy.
Pozdrawiam,
Krzysztof Kowalczyk
Krzysztof
ten artykuł jest bardzo dobry, zaraz po jego ukazaniu się zwróciłem na niego uwagę kilku managerom z branży. Miałem wstawić do Notatek, ale jakoś mi umknęło, dziękuję za pokazanie go
Pozdrawiam serdecznie
Alex
Krzysztof,
to nie dotyczy tylko informatyków. Jeśli siedzę nad finansami, czy nad jakimś planem, projektem, koncepcja, to takze potrzebuję czasu w duzych blokach. Są działania, których nie da sie realizować z doskoku. Rozkrecam sie do tematu, a przeskok do innego nie jest dla mnie tak oczywisty. Stąd np. w tygodniu mam wyznaczone dni na spotkania zewnetrzne, bo wtedy łatwiej mi jechać z jednego na drugie i kolejne, dzień toczy sie innym rytmem. Handlowiec inaczej przygotowuje sie i nastraja do cyklu rozmów telefonicznych a inaczej do spotkań a jeszcze inaczej do przygotowywania ofert etc. Dlatego m.in., ze wyrywanie człowieka do półgodzinnego spotkania to strata czasu i energii. Ani on, ani ja nie bedziemy mieli z tego poważniejszych korzyści. A tak czy inaczej jak sie problem pojawi jako nieplanowany, to trzeba oddać mu swój czas:). Moze przy okazji kiedys warto osobno zajac sie tematem planowania czasu własnego i zespołu – jako osobny post:)
Ewa W pisze w drugim wątku: „Dla mnie to obraz spłaszczony, nieprawdziwy i nieprzystajacy do rzeczywistości.”
Absolutnie nie roszczę sobie prawa do oceny, co działa, a co nie w Twojej rzeczywistości. Obraz mojej rzeczywistości nie wydaje mi się spłaszczony i nieprawdziwy, więc w tej dziedzinie pozostaje nam się różnić. Rzeczy, o których piszę działają w mojej rzeczywistości.
Ewa W pisze w drugim wątku: „dla terenowców dodatkowo czas na przejazd i koszty utraconych mozliwosci czyli wynikajace z tego, co oni mogliby w tym czasie zrobic, etc.”
W przypadku braku możliwości osobistego kontaktu można One-On-Ones przeprowadzić za pomocą nowoczesnych środków łączności elektronicznej, które z pewnością masz do dyspozycji. Oczywiście spotkanie bezpośrednie ma większą wartość, ale na bezrybiu i rak ryba.
Ewa W pisze w tym wątku: „Zobaczmy, ile czasu w firmie przeznacza sie na spotkania indywisualne w skali tygodnia(!)- nie licząc przygotowania itp:
kierownik – 5 godz
dyrektor departamentu – 2 godz
dyrektor oddziału – 2,5 godz
prezes – 3 godz.
Oczywiscie przy załozeniu, ze to tylko pół godziny – firma przegaduje tygodniowo 12,5 godz. Jeśli doliczyc przygotowanie do tych rozmów po pół godziny także – to daje 25 godzin tygodniowo przeznaczanych na indywidualne przegadywanie spraw.
Do tego niech każdy na stanowisku managerskim spotyka sie ze swoimi bezposrednimi podwładnymi zespołowo na 1 godzine tygodniowo , to daje kolejne 4 godziny.”
Kierownik, dyrektor i prezes są to osoby, które organizacja gospodarcza postawiła na ich stanowiskach po to, żeby zarządzali. Elementem zarządzania jest budowa i pielęgnowanie zespołów ludzkich – zatem temat ten powinien być jednym z głównych kierunków działania kadry kierowniczej. Zatem poświęcenie jednego dnia w tygodniu na rozwój i ukierunkowywanie członków zespołu uważam za całkowicie uzasadnione z punktu widzenia długofalowych interesów firmy.
Jestem pewien, że są kierownicy, którzy w naturalny sposób potrafią budować zespoły i nie potrzebują do tego żadnych wytycznych (czytając Twoje komentarze jestem przekonany, że dysponujesz takimi talentami), jednak wiele osób potrzebuje impulsu do częstszych rozmów z podwładnymi. Proponowane przez Manager Tools cotygodniowe spotkania w cztery oczy są gotową do użycia receptą dla tych, którzy sami nie wpadli na to, że jedno jednogodzinne spotkanie z zespołem w tygodniu to tylko administracja, a nie przywództwo.
Ewa W pisze w tym wątku: „Po co ta arytmetyka? Żeby pokazać, że taki tok rozumowania, jaki przedstawia Tes Teq na podstawie określonej lektury moim zdaniem nie ma sensu, a jedynie moze wygladać pozornie logicznie i to tylko wtedy, kiedy sie bierze pod uwage mała organizacje lub tylko najnizszy poziom w strukturze wiekszej firmy.”
Myślę, że zaprezentowana przez Ciebie arytmetyka jest całkowicie prawidłowa i ma sens w organizacjach, które są wielkimi maszynami gospodarczymi, gdzie ludzie są tylko roboczogodzinami, gdzie każde pół godziny spędzone na rozmowie z przełożonym to realna, dająca się wyliczyć (ale tylko statystycznie) strata. Nie wiemy wszakże, czy inne podejście byłoby lepsze, bowiem jest ono a priori określane jako pozbawione sensu.
Jak w tym kontekście zrozumieć politykę Google, gdzie pracownik może poświęcać jeden dzień w tygodniu na własne projekty? Przecież to czysta strata!
Zgadzam się, że – choć pracowałem i współpracowałem w swojej karierze z wielotysięcznymi organizacmi – bliższa mi są klimaty małych, zyskownych firm technologicznych, gdzie nowi ludzie muszą przesiąknąć panującą kulturą, a cotygodniowe One-On-Ones są ku temu doskonałą okazją.
(*) Z góry proszę o wybaczenie, jeśli przez przypadek przekręciłem lub źle zinterpretowałem Twoje słowa.
Hm… w sumie znam co najmniej jedną firmę programistyczną praktykującą stand-up meetings (tylko po południu, a nie rano), w połączeniu z agile’em się sprawdza :)
Co do spotkań w ciągu dnia, to moim zdaniem niezależni od „fachu”, takie spotkanie wybija z rytmu pracy.
Narzędzia którymi dysponuje współczesne zarządzanie, są różne i wydaje mi się że nie należy ich oceniać w „próżni”. Coś co sprawdziło się w jednej organizacji kompletnie może nie sprawdzić się w innej. Tak jest z tymi 30 minutowymi spotkaniami raz w tygodniu. Ma to szansę wpłynąć pozytywnie na efektywność pracy w pewnych warunkach, w innych – jest bezużyteczne, a nawet szkodliwe.
Ewa W pisze: „wyrywanie człowieka do półgodzinnego spotkania to strata czasu i energii.”
Spotkania One-On-Ones też można skutecznie zaplanować tak, żeby nie utrudniały realizacji innych zadań – to tylko kwestia umiejętności i dobrej woli.
kate pisze: „Narzędzia którymi dysponuje współczesne zarządzanie, są różne i wydaje mi się że nie należy ich oceniać w 'próżni’. Coś co sprawdziło się w jednej organizacji kompletnie może nie sprawdzić się w innej. Tak jest z tymi 30 minutowymi spotkaniami raz w tygodniu. Ma to szansę wpłynąć pozytywnie na efektywność pracy w pewnych warunkach, w innych – jest bezużyteczne, a nawet szkodliwe.”
Zgadzam się w zupełności. Nie wyobrażam sobie na przykład stosowania One-On-Ones w stosunku do personelu kasowego w hipermarkecie. Jest to metoda skuteczna wobec pracowników przetwarzających wiedzę (knowledge workers), którzy są słabo zastępowalni.
Tes Teq;
napisałeś :
„jedno jednogodzinne spotkanie z zespołem w tygodniu to tylko administracja, a nie przywództwo”. A czy półgodzinne spotkanie raz w tygodniu z kazdym pracownikiem osobno to przywództwo? A moze tylko pozór przywództwa i bardziej rozbudowana administracja? Przywództwa nie mierzy sie iloscią godzin przegadanych na obowiazkowych spotkaniach…
Ewa
Witam.
Do wyjzej wymienionych powodow aby nie robic tak czestych spotkan chcialbym jeszcze dolaczyc swoja uwage na temat tego ze takie spotkania czasami sa po prostu niemozliwe. Np. baza danych klienta przestala dzialac w najmniej oczekiwanym momencie. Wedlug umowy problem musi byc usuniety w ciagu np. 2h. Oczywiscie to tylko przyklad, mozno wymyslic znacznie wiecej sytuacji ( i chyba nie tylko o IT) ale i z tego przykladu widac ze specjalista nie moze sobie pozwolic na jakiekolwlek oderwanie od komputera,nie mowiac juz o spotkaniach. Istnieja oddzialy firm komputerowych ktore wlasnie sa od sytuacji awaryjnych (oczywiscie, miejmy nadzieje ze bazy danych co 2 h nie robia sie nieosiagalne,bo to byloby conamniej dziwne;] ). W takich oddzialach bywaja tygodnie gdy mozemy sie spotykac nawet codziennie ale bywaja tez takie kiedy jakiekolwlek spotkania sa po prostu niemozliwe.
Pozdrawiam,
Antek
Ewa W pisze: „A czy półgodzinne spotkanie raz w tygodniu z kazdym pracownikiem osobno to przywództwo? A moze tylko pozór przywództwa i bardziej rozbudowana administracja? Przywództwa nie mierzy sie iloscią godzin przegadanych na obowiazkowych spotkaniach…”
Nie sposób nie przyznać Ci racji. To też może być tylko fasada, ale wierzę, że niektórym kierownikom procedura cotygodniowej rozmowy z pracownikami pomoże polepszyć relacje w zespole. Gwarancji oczywiście nie ma.
@Antek: Dodałbym, że należy również zrezygnować z wyznaczonego spotkania One-On-Ones w przypadku pożaru budynku. Uważam, że warto mieć pewien harmonogram działania, ale nie wolno się go trzymać wbrew zdrowemu rozsądkowi.
Tes Teq,
według mnie skuteczniej działa management by walking around przytoczony przez Alexa niż cotygodniowe spotkania indywidualne. Moze warto, zeby sie ludzie tego uczyli, zamiast planować kolejne cykle obowiazkowych sztucznych spotkań. W połaczeniu z otwartymi drzwiami gabinetu dają bardzo dobre efekty.
Co do pracowników, którzy poswiecaja jeden dzień w tygodniu na własne projekty (rozumiem, ze nie są to projekty ich prywatnych biznesów ani przebudowy kuchni:), to osobna bajka i daleko inna od kwestii sensownosci indywidualnych spotkań z każdym pracownikiem.
Ewa
Ewa W pisze: „według mnie skuteczniej działa management by walking around przytoczony przez Alexa niż cotygodniowe spotkania indywidualne.”
Nie negując skuteczności „zarządzania obchodnego” widzę w nim jedno potencjalne niebezpieczeństwo: może prowadzić do nierównomiernego poświęcania uwagi poszczególnym osobom ze względu na skupienie się na poszczególnych tematach. Ale jeśli ktoś potrafi dopieszczać wszystko i wszystkich w stopniu odpowiadającym potrzebom, to jest to ideał.
TesTeq,
zgadzam sie ze jakis harmonogram moze byc pozyteczny, ale chyba w moim harmonogramie takie spotkania bylyby przeprowadzane rzadziej niz raz na tydzien.
Nie bardzo rozumiem o czym na tak czestych spodkaniach mozno rozmawiac? Moze gdybym zobaczyl przyklad takiej rozmowy to bym zrozumial dlateczo tak czesto i dlaczego az 0.5h.
Niektozi ludzie czas licza w minutach a nie w godzinach. Dla kogos to jest tylko 0.5h a dla innych to _az_ 30 minut.
Moze zamiast takich regularnych spotkan bardziej oplaca sie tworzyc taka atmosfere w pracy aby kazdy pracownik mogl zainicjowac podobne spotkanie z przelozonym lub kimkolwlek innym w razie potrzeby
Pozdrawiam,
Antek
@Antek: Te rozmowy wpisują się w całokształt „pracy nad podwładnym” (łączą elementy feedbacku i coachingu) i mają na celu rozwój pracownika i zwiększenie jego wartości rynkowej – szczególnie w kontekście potrzeb firmy.
Załóżmy, że pracownik IT ma braki w dziedzinie obsługi baz danych. W ramach tych rozmów można uzgodnić drogę doskonalenia, a następnie wspomagać i kontrolować postępy pracownika w tym zakresie. Albo wprowadzić go w arkana właściwego działania, zgodnie z metodologią Getting Things Done Davida Allena (oczywiście nie w formie wykładów, ale szeregu „prac domowych”).
TesTeq
Stawiasz mnie wobec dylematu, jak napisać to, co myślę nie urażając jednocześnie mojego Czytelnika, postaram się to jakoś teraz zrobić bazując wyłącznie na kwestiach rzeczowych.
Po pierwsze żałuję, że zmieniłem pierwotny tytuł tego postu. Najpierw miał on brzmieć „Czy Twój dział to grupa terapeutyczna, czy też team profesjonalistów”. To by wiele wyjaśniło
Dalej piszesz:”Rzeczy, o których piszę działają w mojej rzeczywistości. ”
1) Jaka to jest dokładnie rzeczywistość?
2) Na podstawie czego uważasz, że rezygnacja ze sztywnych one-to-one (powtarzam Twoją propozycję: 30 minut co tydzień z każdym pracownikiem) i zastąpienie ich open door i management by walking around nie przyniosłyby znacznie lepszych rezultatów?
Dalej: „W przypadku braku możliwości osobistego kontaktu można One-On-Ones przeprowadzić za pomocą nowoczesnych środków łączności elektronicznej, które z pewnością masz do dyspozycji. ”
Masz na myśli rutynowe zestawianie video- albo przynajmniej telekonferencji z pracownikiem na projekcie po to aby przez 10 minut rozmawiać o tym co Ty mam do niego, potem przez 10 co on ma do Ciebie, a na koniec 10 minut rozmawiać o jego rozwoju i karierze????? Z całym szacunkiem, masz jakiekolwiek praktyczne pojęcie jak wygląda rzeczywistość, kiedy ktoś tygodniami dokonuje cudów, aby z dala od firmy w plątaninie kompetencji, ograniczeń i często polityki różnych sprzecznych interesów doprowadzić jakiś skomplikowany projekt do końca, jeszcze w miarę możliwości on specs, on time i on budget???
Nawet w wypadku top managementu proponujesz: „Zatem poświęcenie jednego dnia w tygodniu na rozwój i ukierunkowywanie członków zespołu uważam za całkowicie uzasadnione z punktu widzenia długofalowych interesów firmy. ”
Gdybym z takimi „pomysłami” pojawiał się u prezesów moich klientów to szybko miałbym bardzo dużo czasu na pisanie bloga (z braku zleceń) :-)
Od tego są management meetings gdzie na takich szczeblach panuje zazwyczaj brutalna otwartość, one-to-one robi się tylko w sytuacjach wyjątkowych.
Piszesz Ewie: „Myślę, że zaprezentowana przez Ciebie arytmetyka jest całkowicie prawidłowa i ma sens w organizacjach, które są wielkimi maszynami gospodarczymi, gdzie ludzie są tylko roboczogodzinami, …”
To dla mnie brzmi nieco demagogiczni, te złe bezduszne firmy, prawda? Pamiętaj, martwa (zbankrutowana) firma to złą firma, niezależnie od podejścia do pracowników.
Dalej: „ie wiemy wszakże, czy inne podejście byłoby lepsze, bowiem jest ono a priori określane jako pozbawione sensu. :
Skąd wiesz, że to jest a priori? Może jest tak jak jest, bo w międzyczasie zadziałał dobór naturalny? A ten, jak wiesz jest długoterminowo bezlitosny – marnotrawstwo zasobów zmniejsza szanse na przeżycie gatunku.
Z przykrością stwierdzam, że pisząc : „Jak w tym kontekście zrozumieć politykę Google, gdzie pracownik może poświęcać jeden dzień w tygodniu na własne projekty? ” powtarzasz stary mit, który według mojej wiedzy sprzed roku (podcast interview z jednym z top execs Google, który mam ciągle w komórce) nie odpowiadał rzeczywistości. Przede wszystkim, ta polityka odnosiła się tylko do developerów (i nie jestem teraz pewien, czy wszystkich) a poza tym te projekty musiały mieć jakiś związek z działalnością firmy. Do tego ostatnio słyszałem (ale nie mam teraz w głowie źródła), że i ta polityka została ograniczona za względu na koszty.
Dalej :” bliższa mi są klimaty małych, zyskownych firm technologicznych, gdzie nowi ludzie muszą przesiąknąć panującą kulturą, a cotygodniowe One-On-Ones są ku temu doskonałą okazją. ”
Jeżeli pracownicy małej firmy technologicznej muszą być miesiącami „nasączani” kulturą firmy przez 30 minutowe one-to-one to chyba coś jest nie tak z rekrutacją i normalną codzienną komunikacją, a przede wszystkim nie zbudowano tam zespołu. Jeżeli już chcesz nasączać to efektywniej jest zrobić to jak Zappos, ale to jest całkiem inny przypadek.
Nie całkiem podoba mi się jak dość tanim chwytem retorycznym („należy również zrezygnować z wyznaczonego spotkania One-On-Ones w przypadku pożaru budynku.” – próba sprowadzenia jego argumentu do absurdu) próbowałeś poradzić sobie z jego uzasadnionymi uwagami, które najwyraźniej wynikały z praktycznego doświadczenia . No ale to Twoja reputacja.
Tyle moich spostrzeżeń, myślę że pozostałem na gruncie merytorycznym
Pozdrawiam
Alex
Test Teq:
„Ale jeśli ktoś potrafi dopieszczać wszystko i wszystkich w stopniu odpowiadającym potrzebom, to jest to ideał. ”
Powiem to tak: to nie ten biznes, żeby mówić o dopieszczaniu:-) Nie za pieszczoty biore pieniadze i nie odpowiadam za poczucie dopieszczenia u moich pracowników, ale za skuteczne zarządzanie swoim działem i efekty tego zarządzania. I to wcale nie oznacza bezduszności i zlej atmosfery, wręcz przeciwnie, ale spotkania w takiej formule jak proponujesz nie są według mojego ponad 20 letniego doswiadczenia zawodowego najlepszym narzędziem.
Ewa
@EwaW,
„to nie dotyczy tylko informatyków.”
Oczywiście, wolałem posłużyć się przykładem programisty, bo nie przychodziło mi do głowy dobre tłumaczenie z angielskiego. Artykuł też nie twierdzi, że dotyczy to wyłącznie informatyków i to już w tytule. Różne zawody mają różne koszta przerwy w działaniu i czas potrzebny by rozpocząć. W niektórych zawodach przerwy w działaniu są właściwie niedopuszczalne (np. kardiochirurgia).
@TesTeq,
„Jak w tym kontekście zrozumieć politykę Google, gdzie pracownik może poświęcać jeden dzień w tygodniu na własne projekty? Przecież to czysta strata!”
Mam wrażenie, że masz mylne pojęcie o zasadach czasu własnego.
http://alexba.eu/2007-11-26/rozwoj-kariera-praca/o-uczeniu-sie-niepotrzebnych-rzeczy/#comment-51928
Z tego co mi wiadomo 20% czasu można przeznaczyć, po uzgodnieniu ze swoimi przełożonymi na projekty, które nie mieszczą się w Job Description danej osoby, ale służą Google! To jest możliwość z której nie wszyscy korzystają. Może to być naprawa czegoś co nie działa, zmiana, lub stworzenie czegoś nowego.
Jest to raczej czysty zysk w przypadku firmy jak Google. W informatyce zauważono, że programista pracujący „dla siebie” jest znacznie bardziej produktywny (nie ma problemu interpretacji wymagań, interpretacji projektu i późniejszej walidacji gdy wszystko robi jedna osoba). Google ma specyficzne podejście do współodpowiedzialności za kod swoich aplikacji. Dzięki tym działaniom Google ma zmotywowanych i efektywnych pracowników nie popadając w anarchię. 50% nowych produktów pochodzi właśnie z projektów rozwijanych w „czasie własnym”.
Pozdrawiam,
Krzysztof Kowalczyk
@Alex
Z tego co wiem, dotyczyło to nie tylko programistów (za ustnym przekaz znajomego nie-developera, który taki czas wykorzystał). Tak czy inaczej wymaga zgody przełożonych i jest się z pracy w tym czasie rozliczanym (tu mogą być różnicę między programistami a resztą).
Być może o ten podcast chodzi:
http://www.stanford.edu/group/edcorner/uploads/podcast/mayer060517.mp3
Przy okazji opisują jak jedna osoba zarządza 40 osobami i jest to typowe w Google. Zdarza się też więcej osób. Tam 30 minut na osobę oznaczało 20 godzin tygodniowo ;)
Pozdrawiam,
Krzysztof Kowalczyk
Krzysztof
Nie jestem pewien, czy to była Mayer, czy też CEO (z serii . Nie każ mi teraz szukać w mojej Nokii :-)
Dziekuję za ten przykład z ilością osób, to jakoś wymknęło się z mojej pamięci
Pozdrawiam
Alex
Witam,
Od jakiegoś czasu śledzę Twojego bloga Alex i przyznam, że piszesz o interesujących rzeczach. Akurat w tym wątku postanowiłem nieco bardziej się „uaktywnić” i zabrać głos w dyskusji. W mojej ocenie manager powinien „wtrącać” się do pracy podwładnych w minimalnym zakresie (oczywiście nie każdy charakter pracy na to pozwoli, ale tak jak juz wspomniany consulting, myślę że jest tego dobrym przykładem). Mówię to na bazie własnych doświadczeń. Miałem do czynienia z managerem, który lubił układać pracę całego zespołu oraz urządzać cotygodniowe spotkania. Obecnie mam przełożonego, który daje mi dużą swobodę i pozwala na zarządzanie własnym czasem i zadaniami. Rozmawiam z nim w sprawach służbowych tylko wówczas, gdy zachodzi taka konieczność. Zasada „otwartych drzwi” jest dla mnie o wiele rozsądniejszym podejściem niż mnożenie „biurokratycznych” bytów.
Pozdrawiam,
Andrzej
Alex:
Opisałeś bardzo twardą rzeczywistość biznesową – przyznam, że nie podoba mi się ta rzeczywistość. Jakoś mam przekonanie, że ludzie to nie maszyny i nie ma potrzeby wykorzystywania maksymalnie każdej minuty życia takiej osoby. Na pewno nie w dzisiejszych czasach. Choć połączenie management by walking around (w granicach rozsądku) i open door bardzo mi się podoba :)
PS: Wybacz za brutalną otwartość :)
Pozdrawiam radośnie,
Orest
Andrzej
Witaj na naszym blogu :-)
Dziekuję za podzielenie się z nami Twoimi praktycznymi doświadczeniami w tym względzie. Pokrywają się one z moimi.
Orest
Wiesz, że rzeczywistość nie zważa na to, co o niej sądzisz :-)
Poza tym nie pisałem o wykorzystaniu ludzi jak maszyny, wręcz przeciwnie.
Unikanie marnotrawstwa zasobów i ich optymalne wykorzystanie jest jedna z podstawowych kwestii przy tej części biznesu, która po angielsku nazywa się execution. To w Polsce ciągle jeszcze jest problematyczne.
Pozdrawiam
Alex
@Alex: Nie przejmuj się dylematami. Mów z „brutalną otwartością”, jaka panuje na management meetings, na których masz przyjemność bywać. Wytrzymam. Ja też mam pewien dylemat, ponieważ urażać Gospodarza tym bardziej nie przystoi, a nie chciałbym powtórzyć swojego dawnego błędu, kiedy głupia nieostrożność spowodowała wysłanie mnie na ławkę kar. :-)
Zgadzam się w zupełności, że kluczem do sukcesu firmy jest perfekcyjna rekrutacja, ale czasem klienci czekają i nie ma czasu na staranne dobranie całego zespołu. Wówczas najlepszym wyjściem jest – moim zdaniem – zatrudnienie tych, którzy dobrze rokują i umożliwienie im rozwoju.
Piszesz: „1) Jaka to jest dokładnie rzeczywistość?”
Obecnie moja rzeczywistością są „high technology start-ups” – uważam, że jest to najbardziej satysfakcjonujące pole działania. Ale pracowałem też w wielotysięcznej, wielooddziałowej firmie i wiem, jak działał jej Zarząd. Ponieważ nie dzielimy się tu – na forum publicznym – szczegółami, mam nadzieję, że taka odpowiedź jest wystarczająca.
Piszesz: „2) Na podstawie czego uważasz, że rezygnacja ze sztywnych one-to-one (powtarzam Twoją propozycję: 30 minut co tydzień z każdym pracownikiem) i zastąpienie ich open door i management by walking around nie przyniosłyby znacznie lepszych rezultatów?”
Nie wartościowałem, co jest lepsze w ogólnym przypadku. Moim zdaniem One-On-Ones są pewną receptą, która wpływa korzystnie na rozwój komunikacji tam, gdzie procesy te nie inicjują się samoistnie.
Piszesz: „Z całym szacunkiem, masz jakiekolwiek praktyczne pojęcie jak wygląda rzeczywistość, kiedy ktoś tygodniami dokonuje cudów, aby z dala od firmy w plątaninie kompetencji, ograniczeń i często polityki różnych sprzecznych interesów doprowadzić jakiś skomplikowany projekt do końca, jeszcze w miarę możliwości on specs, on time i on budget???”
Nawet wiem, jak to wygląda tam, gdzie trwa wojna (nie biznesowa, ale taka prawdziwa, gdzie ludziom urywa nogi) i pracownicy ryzykują własnym życiem. Chyba nie będziemy się licytować? :-)
Piszesz: „To dla mnie brzmi nieco demagogiczni, te złe bezduszne firmy, prawda? Pamiętaj, martwa (zbankrutowana) firma to złą firma, niezależnie od podejścia do pracowników.”
Wolę pracować dla żywej firmy, gdzie pracownik nie jest roboczogodziną i wiem, że takie istnieją.
Piszesz: „Z przykrością stwierdzam, że pisząc : 'Jak w tym kontekście zrozumieć politykę Google, gdzie pracownik może poświęcać jeden dzień w tygodniu na własne projekty?’ powtarzasz stary mit, który według mojej wiedzy sprzed roku (podcast interview z jednym z top execs Google, który mam ciągle w komórce) nie odpowiadał rzeczywistości.”
Argument o Google miał służyć jedynie wykazaniu, że nie cały czas pracownika musi być poświęcony „wyrabianiu” norm sprzedaży. Jeśli uważasz, że jest niedobry, to go wycofuję.
Piszesz: „Nie całkiem podoba mi się jak dość tanim chwytem retorycznym (’należy również zrezygnować z wyznaczonego spotkania One-On-Ones w przypadku pożaru budynku.’ – próba sprowadzenia jego argumentu do absurdu) próbowałeś poradzić sobie z jego uzasadnionymi uwagami, które najwyraźniej wynikały z praktycznego doświadczenia . No ale to Twoja reputacja.”
Sprowadziłem rzecz do absurdu, żeby pokazać, że One-On-Ones nie są bogiem i też podlegają zasadom zdrowego rozsądku. Jeśli obciążenie zadaniami w danym czasie nie pozwala na cotygodniowe spotkania, to je odkładamy. Myślę, że takie zdroworozsądkowe podejście doskonale buduje moją reputację. :-)
@Ewa W: Przepraszam za kolokwialne słowo „dopieszczać”. Nie zdawałem sobie sprawy, że może stanowić problem w naszej dyskusji.
Alex:
Jak to dobrze, że nawet jako pojedynczy ludzie możemy zmieniać otaczającą nas rzeczywistość. Już wiem, że taki execution biznes mi się nie podoba :)
Pozdrawiam radośnie,
Orest
Alex pisze do Oresta: „Wiesz, że rzeczywistość nie zważa na to, co o niej sądzisz”
Problem w tym, że każdy człowiek postrzega rzeczywistość przez filtr swoich doświadczeń, więc widzi ją inaczej niż inni – w mniejszym lub większym stopniu. Oczywiście nie należy mylić rzeczywistości ze swoimi marzeniami. W tym celu powinniśmy konfrontować „naszą” rzeczywistość z innymi rzeczywistościami. :-)
Dla uściślenia dyskusji przedstawiam przykład listu elektronicznego, inicjującego One-On-Ones z pracownikiem (z witryny Manager Tools):
(Name)-
I’ve decided to start meeting individually with you (and everyone else on the team) on a weekly basis. We’ll call these meetings „one-on-ones” . I think this is a great way for us to maintain good, open communication, and continue to build our relationship. We’ll be meeting for 30 minutes once a week, at a pre-scheduled (and usually unchanged) time. It will be a private conversation – just you and I. We’ll meet at my desk – if you have concerns about privacy, we’ll talk about those once we get going.
The format of the 30 minutes will always be the same. The first 10 minutes are for YOUR agenda – anything you want to tell me, about anything. Your work, your family, your pets, your hobby, your challenges, your career, our working together. The primary focus of this meeting is going to be YOU. The middle ten minutes are for me, to share whatever I need to with you. We’ll probably talk about projects you and I are working on, stuff I need from you, and things I’ve heard from up above. It will NOT be a team meeting with only one attendee; that is, I’m not just going to give you a ton of stuff to take notes on. The last 10 minutes are for us to talk about the future – your career, training, development, opportunities, etc. In my experience, a lot of the time you’ll take 15 minutes, and I will too, so we won’t get to the last segment. But that’s okay, if we’ve covered what YOU want to cover, and I get a few minutes.
You may be thinking, „can I trust him?” Well, I hope so. I can tell you, if you want to complain, I’m willing to listen. If I’m messing up, I’m ready to hear it. I expect you to deliver it fairly and professionally, and I’ll be willing to have a dialog with you. This will also give me a chance to share feedback and coaching with you on things you’re trying to improve on. I encourage you to be as open as you can be, and over time I bet we both will get more comfortable.
Some of you may say, „gee, we talk all the time.” And, you’d be right, but a lot of those conversations are very short. And, they’re usually about something very specific, so we don’t get to share more info or go into more detail. Our one-on-ones will allow us to do that. You may also be thinking, „what will we talk about?” From everything I’ve learned about them, we will EASILY fill up the time. After we get past the first meeting jitters („am I in trouble because I’m at the bosses’ cube/in the bosses’ office?” (YOU’RE NOT!)), I suspect we will find plenty to talk about.
This is not a one time deal. We’re not going to do this for a while and then stop. I’m not trying to do this with everyone just to hide talking to one of you. This is my way of getting to know you all better, because the better we know each other, the better work we will do together.
Below is a schedule of possible times. I have already blocked all these times on my calendar, so I should be able to keep them. I admit, if (insert manager’s boss name here) wants me, I may have to reschedule. But, if someone requests my time on the outlook calendar, it will show as busy. IF THERE IS ANY WAY I CAN KEEP THIS MEETING, I WILL. PERIOD.
Maybe in the first few weeks, we will juggle things a bit, to figure out what works best for everyone. I’ve not done this before, so we’ll mess up a little. I believe it will ABSOLUTELY be worth it.
I look forward to your replies requesting a time slot! (If there are conflicts, we’ll work them out.)
regards,
(You!)
Ciekawy jestem twojej opinii, Aleksie. Co o tym sądzisz. To nie mój tekst, więc możesz być brutalny – bez żadnych zahamowań. :-)
Osobiście żadnej metody zarządzania bym nie wywyższała ani nie dyskryminowała. Kierownicy są przecież różni – miej i lepiej doświadczeni. Firmy też nie stanowią monolitu – są małe, średnie, duże, startujące dopiero itd.
Menadżerzy mają różne zdolności interpersonalne, tak samo pracownicy.
Nie rozsądnym jest forsowanie jakiegoś narzędzia „bo tak”, tak samo dyskwalifikowanie czegoś czego się nie poznało.
Z tego co wyciągnęłam z dyskusji TesTeq pracuje w branży IT, a informatycy są specyficzni! Tak, zdarzają się komunikatywni informatycy, ale z reguły to są raczej jednostki introwertyczne. Jak firma jest mała, zrzeszająca np. grupę „zapaleńców” informatycznych, bardzo innowacyjnych i pasjonujących się swoją pracą – to chyba warto im poświęcić 30 min tygodniowo?
Nie wiem czy powinien to robić akurat menadżer – bo może HR w tym miejscu bardziej pomógł by w np. rozwoju kariery takiego delikwenta?
O ile nie widzę możliwości stosowania takich spotkań w dużych korporacjach, to w małej firmie wydaje się to dość ciekawym pomysłem :)
TesTeq
Piszesz: „Mów z “brutalną otwartością”, jaka panuje na management meetings, na których masz przyjemność bywać. Wytrzymam.”
Pozwól, że sam zadecyduję ile otwartości może być dla kogoś przydatne, a ile byłoby z różnych powodów za dużo.
Nie podoba mi się to co napisałeś: „..ponieważ urażać Gospodarza tym bardziej nie przystoi, a nie chciałbym powtórzyć swojego dawnego błędu, kiedy głupia nieostrożność spowodowała wysłanie mnie na ławkę kar. ” gdyż sugeruje to, iż kiedyś uraziłeś mnie i dlatego wylądowałeś na jakieś „ławce kar”. Rzeczywistość była taka, że o ile pamiętam kiedyś zacząłeś na tym blogu pisać nieco od rzeczy zastępując dyskusję merytoryczną tanimi chwytami retorycznymi, co spowodowało, że Twoje komentarze przestały automatycznie ukazywać się na blogu i chyba poprosiłem Cie o zaprzestanie takiego pisania. W momencie, kiedy to się zmieniło odzyskałeś normalne prawa publikacji tutaj.
Napisałeś potem : ” Zgadzam się w zupełności, że kluczem do sukcesu firmy jest perfekcyjna rekrutacja, ….”
Gdzie ja coś takiego twierdziłem w tej dyskusji???
Jedyne zdanie w którym użyłem słowa „rekrutacja” to : „Jeżeli pracownicy małej firmy technologicznej muszą być miesiącami “nasączani” kulturą firmy przez 30 minutowe one-to-one to chyba coś jest nie tak z rekrutacją i normalną codzienną komunikacją, a przede wszystkim nie zbudowano tam zespołu. ”
Potrafisz zrozumieć, że przy takim poziomie zrozumienia tego co mówię i „precyzji” odnoszenia się do tego, co powiedziałem nie bardzo mam ochotę na kontynuowanie takiej wymiany poglądów? Tym bardziej, że w Twojej wypowiedzi jest więcej takich „kwiatków”. Znalezieni ich polecam dla wprawy innym Czytelnikom, a od Aniołków oczekuję, że zrobią to jako zadanie domowe i wyślą mi mailem. Niech z tego będzie jakaś korzyść.
Jeżeli chodzi o cytowany tekst, to wypowiedziałem się już co sądzę o samej idei takich spotkań, ubranie tego nawet w piękne słowa nie zmieniłoby meritum sprawy. A ten tekst jest zły i to już zaczynając w pierwszym zdaniu.
Manager pisze do inteligentnego i świadomego swojej wartości pracownika: „(ja) zdecydowałem że….”)
W pierwszym zdaniu traktujemy pracownika paternalistycznie, z góry i podmiotowo. To jest bardzo kiepski sygnał do partnerskiej współpracy, nieprawdaż? Podobnie stwierdzenie „I think this is a great way….” znowu eksponuje „ja” managera. To aż się prosi o kłopoty.
Zainteresowani Czytelnicy mogą sami poszukać dalszych przykładów, gdzie deklarowane intencje rozjeżdżają się z użytym językiem. Jak ktoś ma z tym trudności niech napisze to samo po polski i wtedy może łatwiej zobaczy.
Moja generalna rekomendacja dla Czytelników: Nie stosujcie takiej metody (one-to-one co tydzień 30 minut) praktyce, , a jak już uprzecie się, aby to zrobić to nie mówcie, że znaleźliście to na moim blogu :-)
Orest
Potrafisz rozróżnić „business execution” (o czym ja pisałem) od „execution business” (cokolwiek to miałoby znaczyć????
Jeżeli nie to raczej nie mogę Ci pomóc
Kate
Piszesz: „Nie rozsądnym jest forsowanie jakiegoś narzędzia “bo tak”, tak samo dyskwalifikowanie czegoś czego się nie poznało.”
Uwierz mi, jeśli coś dyskwalifikuję na tym blogu, to nie z własnego widzimisię, albo bo przeczytałem taką opinię w internecie.
Jak już kiedyś wspominałem, popełniłem w moim życiu mnóstwo błędów, po co macie je powtarzać? :-)
Pozdrawiam
Alex
Witam wszystkich
Jestem ciekawy jednej rzeczy dot. spotkań one-on-one w podanej formie. Jak w 10min można rozwiązać poważny problem pracownika?? Jak przyczynić się do jego rozwoju?? Oczywiście, może się zdażyć, że jednak się uda, ale wg mnie będzie to mały procent wszystkich odbytych rozmów. A będzie to mieć poważne skutki. Pracownik zda sobie przecież sprawę z tego, że to 10min nic mu nie daje, w wyniku czego będzie się denerwował, że traci czas, autorytet menedżera zmaleje…
Uważam, że spotkania podsumowujące są zdecydowanie potrzebne i na pewno powinny odbywać się częściej niż raz na pół roku – miesiąc odstępu wydaje się być ok, bo pracownik zdąży wykonać działania, które mają mu pomóc w rozwoju, ulepszy je, w międzyczasie pojawią się kolejne wyzwania. Ile czasu takie spotkania powinny trwać?? 'Odpowiednio długo’ powiedziałbym, ważne jest osiągnięcie celów tego spotkania. Pamiętam, że w dyskusji o coachingu Alex napisał, że spędza ze swoimi klientami na sesjach długie godziny i tak też powinno być wg mnie w wypadku spotkań menedżer-pracownik. Pracownik musi widzieć wartość dodaną dla siebie z takiego spotkania.
pozdrawiam i dobranoc :)
TesTeq, ten list aż się prosi o komentarz. Jednak ponieważ poprosiłeś Alexa o napisanie swojej opinii, to proszę ładnie o pozwolenie na skomentowanie listu także z mojej strony :)
Ewa W pisze w drugim wątku: „Mój zespół liczy 16 osób, w tym 3 w terenie”
Czy mogłabyś opisać, jak realizujesz „management by walking around” w przypadku osób w terenie?
Alex pisze: „Pozwól, że sam zadecyduję ile otwartości może być dla kogoś przydatne, a ile byłoby z różnych powodów za dużo.”
Nigdy nie pozwoliłbym sobie na uzurpowanie prawa do mówienia, co powinieneś robić w ramach swojego blogu i w jakim zakresie. Zadeklarowałem jedynie, że z mojej strony nie widzę żadnych ograniczeń.
Alex pisze: „Nie podoba mi się to co napisałeś: ’..ponieważ urażać Gospodarza tym bardziej nie przystoi, a nie chciałbym powtórzyć swojego dawnego błędu, kiedy głupia nieostrożność spowodowała wysłanie mnie na ławkę kar. ’ gdyż sugeruje to, iż kiedyś uraziłeś mnie i dlatego wylądowałeś na jakieś 'ławce kar’. Rzeczywistość była taka, że o ile pamiętam kiedyś zacząłeś na tym blogu pisać nieco od rzeczy zastępując dyskusję merytoryczną tanimi chwytami retorycznymi, co spowodowało, że Twoje komentarze przestały automatycznie ukazywać się na blogu i chyba poprosiłem Cie o zaprzestanie takiego pisania. W momencie, kiedy to się zmieniło odzyskałeś normalne prawa publikacji tutaj.”
Nie wracając do przeszłości chciałbym oświadczyć, że:
1) Podtrzymuję zdanie, że urażać Gospodarza tym bardziej nie przystoi.
2) Jeśli z powyższego zdania odczytałeś, iż uważam, że posadziłeś mnie na ławce kar dlatego, że Cię uraziłem, to przepraszam za nieumiejętne sformułowanie swojej wypowiedzi.
3) Moje posiedzenie na ławce kar było spowodowane tym, co ja nazywam „głupią nieostrożnością” a Ty „pisaniem nieco od rzeczy”. Prawdopodobnie mam takie skłonności, więc jeśli znowu będę kołysał się na falach niepoprawnej retoryki, przywołaj mnie do porządku. Nie chciałbym stracić możliwości wypowiadania się na stworzonym przez Ciebie forum.
Alex pisze: „Napisałeś potem : 'Zgadzam się w zupełności, że kluczem do sukcesu firmy jest perfekcyjna rekrutacja,’
Gdzie ja coś takiego twierdziłem w tej dyskusji???”
Wybacz mój brak precyzji. Sformułowania „zgadzam się” użyłem nieopatrznie w kontekście ogólnym „uważam, że”, a nie w kontekście szczególnym „zgadzam się z Tobą, Aleksie”. Dla uniknięcia nieporozumień, powtórzę tę myśl jeszcze raz – tak, jak powinna brzmieć:
Uważam, że kluczem do sukcesu firmy jest perfekcyjna rekrutacja. Przez „perfekcyjna” rozumiem dołożenie wszelkich możliwych w danych warunkach starań w celu wyłowienia właściwych kandydatów.
Alex pisze: „Jeżeli chodzi o cytowany tekst, to wypowiedziałem się już co sądzę o samej idei takich spotkań, ubranie tego nawet w piękne słowa nie zmieniłoby meritum sprawy. A ten tekst jest zły i to już zaczynając w pierwszym zdaniu.”
Serdecznie dziękuję, że ustosunkowałeś się do tego tekstu. Rzeczywiście ma on dziwne zabarwienie, więc mimo, iż uważam ideę częstych One-On-Ones za pożyteczną, nie wysyłałbym takiego listu do swoich podwładnych.
artur pisze: „Jestem ciekawy jednej rzeczy dot. spotkań one-on-one w podanej formie. Jak w 10min można rozwiązać poważny problem pracownika?? Jak przyczynić się do jego rozwoju??”
Wszystkich problemów nie rozwiążemy, ale zauważmy (to nie retoryka tylko arytmetyka), że 10 minut tygodniowo to prawie 8 godzin w roku działających niczym przysłowiowa kropla na skałę. W zamierzeniu jest to działanie długofalowe, a nie doraźne. Jedno spotkanie nie załatwi nic, seria szczerych rozmów może zmienić bardzo wiele.
artur pisze: „TesTeq, ten list aż się prosi o komentarz. Jednak ponieważ poprosiłeś Alexa o napisanie swojej opinii, to proszę ładnie o pozwolenie na skomentowanie listu także z mojej strony”
Wszak obaj przechodniami tu jeno jesteśmy, więc nie rozumiem, czemu zwracasz się do mnie z tą prośbą. Wydaje mi się, że każdy może tu skomentować wszystko, o ile zrobi to na temat, w sposób merytoryczny i bez osobistych uszczypliwości.
Witajcie,
Właśnie po raz pierwszy od blisko 3 tygodni wpadłem na parę godzin do biura (nie mam tu nawet własnego biurka). Nigdy nie miałem okazji uczestniczyć w regularnych, co tygodniowych rozmowach o moim rozwoju, jednakże wiem, że nie dla mnie taka formuła.
Być może bezpośrednio po szkole a więc wtedy, gdy wszystko jest nowe ma to jakiś sens. Teraz nie widzę w ogóle takowej potrzeby, ktoś kiedyś powiedział „między zabraniem komuś chwili z życia a całego życia jest tylko różnica skali” w pełni się z tym zgadzam. Jeżeli mam jakiś temat wymagający interwencji menagera, po prostu go o to proszę. Jeżeli dostałbym zaproszenie na takowe spotkanie to na pierwszym poprosiłbym o zmianę planów, czyli spotykać się wyłącznie gdy obie strony mają konkretną sprawę do omówienia. TesTeq jak zareagowałbyś na taką propozycję?
Pozdrawiam, Artur
@Artur Jaworski pisze: „Jeżeli dostałbym zaproszenie na takowe spotkanie to na pierwszym poprosiłbym o zmianę planów, czyli spotykać się wyłącznie gdy obie strony mają konkretną sprawę do omówienia. TesTeq jak zareagowałbyś na taką propozycję?”
Ponieważ nie znamy się, muszę odpowiedzieć wariantowo. Ale na wstępie chcę powiedzieć, że zgadzam się z Twoim zdaniem, że „być może bezpośrednio po szkole a więc wtedy, gdy wszystko jest nowe ma to jakiś sens”. Uważam, że wielu młodych ludzi po polskich szkołach jest zagubionych i im takie sesje z doświadczonym manedżerem bardzo by się przydały.
Co do Twojej propozycji – jeżeli jesteś dobrym, samodzielnym pracownikiem, który sam dostrzega obszary wymagające doskonalenia, to chętnie przystałbym na luźniejszą, mniej sformalizowaną formę spotkań. Gdybym jednak widział istotne problemy, wymagające korekty, obstawałbym za przyjęciem pewnego harmonogramu cyklicznych spotkań.
Ta odpowiedź różni się od metody Manager Tools, gdzie zakłada się prowadzenie One-On-Ones ze wszystkimi podwładnymi po to, żeby nikt nie poczuł się ani wyróżniony, ani pokrzywdzony.
Dodam jeszcze, że za niezwykle istotne uważam różne formy nieformalnych spotkań (drugie śniadanie, lunch oraz piwo, kręgle, siatkówka, tenis, windsurfing po pracy) w różnych konfiguracjach – począwszy od rozmowy w cztery oczy, a skończywszy na całym zespole.
Czytając Wasze argumenty za i przeciw brakuje mi wyraźnego wskazania ważnego elementu: kontekstu w jakim pracujecie i co się z tym wiąże poziomu delegacji zadań.
Innego natężenia komunikacji wymaga relacja na najniższym poziomie delegacji (przykład więźnia kopiącego rów w ramach prac społecznych – tu być może trzeba poświęcić codziennie wiele czasu by pokazać jak trzymać łopatę i palcem pokazać jak i gdzie ma kopać)
Zupełnie inny poziom i natężenie komunikacji będzie na drugim skraju osi poziomu delegacji gdzie delegujemy odpowiedzialność (przykład dyrektora realizującego cele organizacji określone przez zarząd – kompetentny dyrektor odebrał by codzienne spotkania jak podważenie jego umiejętności i brak zaufania co z pewnością nie wpłynie dobrze ani na jego efektywność ani na innowacyjność całej organizacji).
Myślę, że warto by każdy przytaczając swoje argumenty brał powyższe pod uwagę i wyraźnie dawał do zrozumienia innym o jakiej sytuacji mówi.
TesTeq
Dziekuję za wyjaśnienia
Artur
Tak jak wspomniał już TesTeq możesz śmiało komentować wszystko, co tu jest napisane :-) Nigdy nie było inaczej :-)
Artur Jaworski
Musiałeś być bardzo daleko, bo bezskutecznie usiłowałem się w weekend do Ciebie dodzwonić, aby skonsultować kilka faktów zanim napiszę ten post :-)
Zamiast Tobie zakłóciłem urlop 2 innym ekspertom SAP :-)
Kuba Mendys
Masz rację, że ważny jest kontekst. Niemniej na tym blogu możemy spokojnie zakładać że nikt nie wypowiada sie na temat „więźnia kopiącego rów w ramach prac społecznych” :-)
Pozdrawiam
Alex
Tes Teq:
„Czy mogłabyś opisać, jak realizujesz “management by walking around” w przypadku osób w terenie?”
Hmm… tu nie da się tak działać, jak w przypadku pracowników stacjonarnych, co jest oczywiste i dlatego czytam Twoje pytanie jako „jak pracujesz z terenowcami”:-)
Dla mnie postawą jest tu „otwarty człowiek z czynną komórką i używający mózgu” – dotyczy to tak szefa jak i pracownika. Wypracowaliśmy sobie system adekwatny potrzeb 9w tym do potrzeb pracowników), którzy są ludźmi odpowiedzialnymi, dojrzałymi, chcącymi wykonywać tę pracę.
Nie bardzo wiem, jak Ci odpowiedzieć, na jakim poziomie szczegółowości miałabym Ci opisać system pracy z tą grupą osób?
Ewa
Witam!
Przedstawiona propozycja cotygodniowych spotkań chyba po prostu nie należy do typowych kompetencji managera. Wielu ludzi widzi jako naturalny krok w karierze przejście ze specjalisty na managera. Dla mnie to totalna zmiana, którą trzeba poważnie przemyśleć (chodzi o rodzaj i styl pracy, a nie zarabiane pieniądze :)). Podobnie coaching/mentoring, do którego zmierzałyby takie planowane, regularne spotkania. Dlaczego manager ma być w tym kompetentny, a do tego narzucać swoje 'usługi’ pracownikom?
Jeżeli już, to widzę to odwrotnie. Jako pracownik mam potrzeby rozwojowe, więc szukam odpowiadającego mi coacha/mentora i sam zabiegam o regularne sesje z nim.
Testeq, może w Twoim przypadku jako właściciel firmy łączysz wiele kompetencji oraz wieloletnich doświadczeń życiowych a rodzaj pracy sprzyja takim spotkaniom. Czy jednak nie jest to przypadek szczególny?
Pozdrawiam serdecznie
Tomek
Nie mam watpliwosci, ze sa zespoly, ktore nie potrzebuja spotkan z managerem. Moje pytanie brzmi czy to czasem nie jest tak, ze manager potrzebuje spotkan z czlonkami takiego zespolu? :) To, ze wszystkie projekty koncza sie sukcesami nie koniecznie musi znaczyc, ze wszyscy sa szczesliwi. Na spotkaniach w duzym gronie ciezej jest na szczere wyznania wiec moze sie zdarzyc, ze na biurku managera laduje wypowiedzenie a on nie ma pojecia dlaczego. W tym kontekscie przedstawione przez TesTeq’a podejscie mi sie podoba bo daje szefowi szanse na uzyskanie informacji zanim dojdzie do takiej sytuacji.
“Management by walking around” kojarzy mi sie ze szkola gdzie nauczyciel chodzi miedzy lawkami sprawdzajac co tam uczniowie robia. Oprocz negatywnych skojarzen to osobiscie wole miec zaplonowane spotkanie niz dowiadywac sie znienacka, ze oto mam rozmowe z przelozonym :)
Podsumowujac bardziej podoba mi sie idea „One-On-Ones” lecz sa to tylko teoretyczne wywody gdyz nie mialem okazji zakosztowac ani jednej metody ani drugiej.
Pozdrawiam,
LFCFan
Ewa W pisze: „Nie bardzo wiem, jak Ci odpowiedzieć, na jakim poziomie szczegółowości miałabym Ci opisać system pracy z tą grupą osób?”
Dziękuję za odpowiedź. Nie zadałem swojego pytania z jakąś specjalną intencją – po prostu uważam, że gdy spotyka się osobę taką, jak Ty – z ponad 20-letnim doświadczeniem zawodowym – warto spytać o wskazówki i sugestie.
Tomasz Ciamulski pisze: „Testeq, może w Twoim przypadku jako właściciel firmy łączysz wiele kompetencji oraz wieloletnich doświadczeń życiowych a rodzaj pracy sprzyja takim spotkaniom. Czy jednak nie jest to przypadek szczególny?”
Nie ukrywam, że takie spotkania uważam za skuteczne narzędzie menedżera.
Z drugiej strony spotkałem zarówno skutecznych, jak i śmiesznych kierowników stosujących „management by walking around”. Ludzka pomysłowość nie zna granic i każda metoda – niewłaściwie stosowana – może stać się swoją własną karykaturą.
Może pokuszę się o opisanie poruszonych metod z punktu widzenia pracownika na podstawie moich własnych doświadczeń:
„Management by walking around” bardzo szybko degradowało się do „hit and run management”. Managerom bardzo trudno było przeznaczyć odpowiednią (z naszego punktu widzenia) ilość czasu i uwagi rzeczywistym problemom, często za to skupiali się na rzeczach, które miały znaczenie poboczne. Receptą na taką sytuację było zajęcie strategicznie słusznego miejsca w przestrzeni firmowej: biurko nie przy przejściu, w otoczeniu, które nie bardzo pozwala zatrzymać się na dłużej. Gwarantowało to odpowiednią ilość spokoju do wykonania zadań i ograniczało nieprzyjemne poczucie bycia kontrolowanym. W każdym zespole znajdzie się ktoś, kto lubi „sobie pogadać” i da takiemu managerowi poczucie zarządzania projektem.
„30 min” według tego co opisał TesTeq miało w założeniu rozwiązać problemy komunikacyjne i zrównać czas poświęcany poszczególnym członkom zespołu i ich problemom. Szybko jednak okazało się, że sprawy ogólnie dzielą się na dwie kategorie: takie, których omówienie nie zmieści się w 10 min oraz takie, które trzeba załatwić natychmiast i nie można z nimi czekać na następne cotygodniowe spotkanie. Dodatkowo większością tematów było zainteresowanych kilka osób, więc nie nadawały się do omówienia one-to-one. Receptą na wypełnienie owych (pustych teraz) 30min było znalezienie problemów nierozwiązywalnych i powtarzanie ich uparcie co tydzień. Dodatkowy plus: przykra forma spowiedzi pracownika przed managerem zamieniała się w całkiem zabawną spowiedź managera przed pracownikiem.
„Open door” wspominam najlepiej. Większość moich problemów wynikała bezpośrednio z problemów klientów, które musiały być załatwione ASAP (oczywiście!). Jeśli nie było to możliwe w zakresie moich kompetencji, to naturalnie szedłem szczebelek wyżej, przez owe „otwarte drzwi” i zwykle udawało się sprawy posunąć do przodu. Jednak prawda jest taka, że przychodziło się wtedy tylko z problemami, co dawało managerowi bardzo ograniczony ogląd stanu spraw w projekcie, a to z kolei skutkowało nietrafnymi decyzjami. Open door wydaje się być słuszną koncepcją, pozostaje jednak pytanie, czy za tymi drzwiami pracownik znajdzie prawdziwą kompetencję decyzyjną czy też czyste soft skills nieskażone znajomością specyfiki projektu.
Z moich dotychczasowych doświadczeń wynika, że rzeczywiście wykorzystanie sił samoczynnie organizujących zespół dawało zwykle najlepsze efekty. Okoliczności i ludzie bywają różni, ale im więcej wizji i kierunku a mniej prowadzenia za rączkę, tym lepiej.
Pozdrawiam
Gracjan
TesTeq i Alex
TesTeq wyraźnie w poście napisał, że czeka na opinię Alexa. Innym powodem, dla którego wolałem poprosić o pozwolenie na zamieszczenie swojej opinii jest w moim odczuciu pogarszająca się atmosfera tego bloga, kiedy to w co drugim poście można przeczytać „… pokaż mi, gdzie napisałem/am …”. Wolałem uniknąć tego typu dyskusji w tym poście, bo nie wnosi ona nic do tematu. Oczywiście odpowiedzialnymi za to osobami są ci, którzy przekręcają słowa innych. Alex, może ponieważ, wg mnie, coraz częściej się to zdarza, to warto wrzucać takie osoby na listę do moderacji??
Dobrze, to przechodzę do meritum. Po części Alex napisał już zastrzeżenia do tego e-maila, z którymi się zgadzam. Pracownik musi widzieć korzyści z tych spotkań dla siebie, a w tym liście menedżer pokazuje jak to jemu pomoże.
Niemniej jednak, mi „przypadł do gustu” fragment: „In my experience, a lot of the time you’ll take 15 minutes, and I will too, so we won’t get to the last segment.„. Zakładanie, że nie zrealizuje się jednego z celów :/ . Po co w takim razie wogóle planować to 10min dla rozwoju pracownika??
TesTeq: „Wszystkich problemów nie rozwiążemy, ale zauważmy (to nie retoryka tylko arytmetyka), że 10 minut tygodniowo to prawie 8 godzin w roku działających niczym przysłowiowa kropla na skałę. W zamierzeniu jest to działanie długofalowe, a nie doraźne. Jedno spotkanie nie załatwi nic, seria szczerych rozmów może zmienić bardzo wiele.”
Napiszę jak to sobie wyobraziłem i sprawdzimy czy mamy to samo na myśli (w przypadku problemu, którego nie da się rozwiązać w 10min).
1. tydzień
Menedżer i pracownik spotykają się. Podczas spotkania ten drugi mówi o swoim problemie, czy też o tym, co chciałby rozwinąć. Następuje wstępna analiza przyczyn. Mija 10min przeznaczone na dyskusję o rozwoju pracownika.
2. tydzień
Menedżer i pracownik dokonują dalszej analizy przyczyn. Możemy przyjąć, że udaje im się dokończyć ją na tym spotkaniu.
3. tydzień
Wymyślanie rozwiązań. Możemy zaryzykować stwierdzenie, że jedno spotkanie na to wystarczy.
4. tydzień
Krótka analiza realizacji celów ustalonych na poprzednim spotkaniu. Krótka, bo czasu mało, a i ilość materiału niewystarczająca, bo minął tylko tydzień od poprzedniego spotkania.
Jeszcze odwołam się do idei „samozarządzających się zespołów”. Myślę, że jest to właściwy kierunek, ponieważ to członkowie zespołu wiedzą najwięcej o aktualnym stanie projektu, wyzwaniach jakie napotkali i jakie mogą jeszcze napotkać oraz mają wiedzę, która pomoże im rozwiązać problemy. Poza tym warto też mieć na uwadze to, że członkowie takich zespołów przyswajają umiejętności kierowania zespołami, co jest ważne w przypadku zapewnienia wysokiej jakości liderów w firmie.
Dobry lider, to taki, który osiąga cele stawiane przed nim i taki, który gdy go zabraknie, to zespół będzie w stanie kontynuować realizację celów.
pozdrawiam
Artur piszesz
„Oczywiście odpowiedzialnymi za to osobami są ci, którzy przekręcają słowa innych. Alex, może ponieważ, wg mnie, coraz częściej się to zdarza, to warto wrzucać takie osoby na listę do moderacji??”
Ale z drugiej strony – to jest blog edukacyjny (tak powtarza Alex). Nie wszyscy są tu doświadczeni i bezbłędni, a nawet zakres tematyki poruszanej na tym blogu mówi o tym, że sporo wydawało by się banalnych i oczywistych rzeczy dla wielu ludzi nie jest tak oczywiste i banalne. Oczywiście Alex jest tu gospodarzem i on ustala reguły, ale przy twoim rozwiązaniu obawiam się, że skończy się na wszechobecnym strachu do wypowiadania się przez nowe i/lub młode osoby. Będą się bały popełnić gafę, bo a nóż się okaże, że coś źle zrozumiał, przekręcił etc. Zmiana zachowań nei jest łatwa, oprócz wszystkiego – trwa w czasie.
I dopóki Alex ma ochotę i cierpliwość nadal pokazywać błędy w rozumowaniu, dyskutowaniu i rozumieniu – dopóty my próbujemy z tego korzystać, uczyć się.
Co do meritum dyskusji.
Z mojego doświadczenia -wolę i dużo wydajniej pracuję jako „samozarządzający się pracownik”, który w przypadku problemów lub również sukcesów (z których np niesamowicie się cieszy;) może w każdej chwili pójść i pogadać z szefem, ponieważ tamten stosuje strategię „otwartych drzwi”. Również mogę spokojnie przyjść w taki sam sposób do dyrektorów po stronie klienta, z którymi współpracuję. Oczywiście wtedy rozmowy dotyczą tylko projektów, a nie np mojej ścieżki rozwoju;). Ale to jest bardzo wygodna sytuacja, bo pewne rzeczy da się załatwić/wyjaśnić w kilka minut i bardzo rzadko musiałam organizować z nimi oficjalne spotkania.
Metoda „walking around” jakoś niezbyt do mnie przemawia. Szef przychodzi do nas i uprawia czasami „walking around”, ale zazwyczaj jak ma jakąś sprawę do którejś z osób, także to „walking around” jest niejako przy okazji.
Olga
TesTeq:
Zauważyłem jeszcze jedną zaletę metody, którą podajesz – pozwala w pracownikach wyrobić otwartość, nabrać odwagi do mówieniu o własnych pragnieniach i pomysłach na pracę/swój rozwój itd. Warto pamiętać, że wiele osób jest w sobie zamkniętych i jeśli mogą to unikają wszelkich rozmów niedotyczących bezpośrednio ich obowiązków. Narzucenie pewnego planu spotkań (ale nie określałbym konkretnych dni czy długości, bo możemy nie utrafić w dobry nastrój menedżera czy pracownika) pozwala wytworzyć atmosferę rozmowy. I to według mnie spory plus tego podejścia dla znacznej grupy firm. Nie ma tylu ludzi z wyższej półki, aby w każdej firmie zbudować zespoły samozarządzające się. To niemożliwe :)
Pozdrawiam radośnie,
Orest
Krótki komentarz do „samozarządzających się zespołów”:
Żeby taki zespół dobrze funkcjonował i mógł się sam zarządzać musi składać się z odpowiednio dobranych ludzi. Mnie odpowiada teoria ról zespołowych opracowana przez dr. Belbina (dr. Belbina nurtowało dlaczego jedne zespoły odnoszą sukces a inne nie). W wielkim skrócie teoria ta wyróżnia dziewięć ról jakie odgrywają członkowie zespołu, oraz opisuje skutki gdy poszczególnych ról brakuje lub są reprezentowane w nadmiarze. Zainteresowanym polecam zgłębienie tematu.
Jednym z wniosków płynących z tej teorii jest idea, że jako jednostka nie musimy być rewelacyjni we wszystkich rolach, ale jako osoby odpowiedzialne za sukces zespołu powinniśmy umieć dobrać sobie takich ludzi, którzy uzupełnią nasze braki. Ale to już całkiem na marginesie.
Podobnie, jak Gracjan i ja opiszę to z własnego doświadczenia w pięciu firmach w których pracowałem o wielkości od trzech do 10.000 pracowników:
Manager był przeważnie normalnym człowiekiem, członkiem zespołu i raczej był traktowany przez pracowników jako „my” niż jako „oni”. Zdecydowanie prawie zawsze rozmawiałem z managerem więcej niż pół godziny tygodniowo, ale w 99% były to rozmowy na temat sposobu rozwiązania konkretnych problemów klientów, tak od strony organizacyjnej, jak i technicznej. Nigdy nie były to planowane rozmowy i raczej niż czas wyjęty z pracy na spotkanie stanowiły one integralną część pracy nad realizowanymi projektami. Czasem ktoś z wyższego zarządu wpadał na pomysł, że należy urządzić jakieś spotkanie o wszytkim i niczym i rzeczywiście takie spotkania potrafiły rozwalić cały dzień pracy, a już szczegółnie osobom pracującym w terenie.
Gdyby manager nam zaproponował cotygodniowe indywidualne spotkania, to byśmy chyba uznali, że powinien się iść leczyć (albo zostać psychoterapeutą a nie manageram, jak to określił Alex)
Jeżeli chodzi o rozmowy o rozwoju pracowników, czy planach strategicznych firmy to na ogół wyglądało to tak, że pojawiała się jakaś sugestia z jednej lub drugiej strony, której przedstawienie zajmowało nie więcej niż 10 minut. Po kilku dniach zastanowienia druga strona dawała odpowiedź i sprawa zaczynała być realizowana. Następna taka rozmowa była po zakończeniu danego etapu rozwoju, czyli ok. roku czasu. I to wyglądało naturalnie, w zupełności wystarczało i nie prowadziło na marnotrawienia czasu.
Dobry szef zarządza tak, że nikt nie czuje tego jaki on jest ważny i jakie dobre metody stosuje, lecz raczej to, że wszystko się rozwija w dobrym kierunku, a metody są niemal niewidoczne, a przynajmniej nie przeszkadzają podwładnym w pracy.
Krzysztof napisał „programista pracujący “dla siebie” jest znacznie bardziej produktywny”. Ja bym dodał, że na podstawie moich informacji co najmniej 5-krotnie. Po prostu realizuje idee, a nie procedury, nie musi trzymać się standardów, pisać test casów, ani nikomu nie potrzebnych komentarzy, ale przede wszystkim wie, że robi to dla siebie, a nie, że „nabija kasę krawaciarzom, którzy za 10M sprzedadzą jego dzieło, a on dostanie z tego 30k, więc po co będzie się wysilać”.
pozdr.
Mirek
Jeszcze dwa słowa o pułapce „otwartych drzwi”.
Znam dużą międzynarodową organizację o bardzo przyjaznej atmosferze, gdzie dwustronna otwarta komunikacja jest prawdziwą korporacyjną wartością, a polityka otwartych drzwi oczywistym standardem: w tej organizacji każdy pracownik (jeśli uzna za stosowne) może zagościć w gabinecie nie tylko swojego przełożonego, ale także przełożonego, przełożonego itd. aż do samej góry. (niedowiarkowie z samego dołu hierarchii pisali maile do ludzi na poziomie zarządu i ze zdziwieniem musieli przyznać, że dostawali odpowiedź!)
Pracownicy z tego przywileju korzystają i wszystko wydaje się ok. Wyobraźcie sobie teraz managera średniego szczebla do którego ma fizyczny dostęp 300 osób i który prowadzi politykę „otwarte drzwi”… Wyobraźcie sobie członka zarządu do którego teoretycznie może napisać maila kilkadziesiąt tysięcy osób…
Krzewiąc kulturę „otwarte drzwi” warto rozważyć by drzwi były otwarte tylko w ustalonych porach dnia, a nie „na okrągło”.
Kuba,
Wydaje mi się, że nie ma sensu rozwiązywanie problemów na wyższych szczeblach, niż bezpośredni przełożony, pozatym jest to nieelegancko. (Nawet jesli tym problemem jest skarga na przełożonego, to powinien on o tym zostać najpierw uprzedzony, a dopiero jak nie skutkuje, to powinien być w CC maila zawierającego skarge na niego). Zatem jest to możliwość jedynie teoretyczna i nawet dobrze wygląda, ale w praktyce nie będzie przeszkadzać.
pozdr.
Mirek
Część z Was pisze, że woli gdy pozostawia im się wolną rękę. Trzeba pamiętać o dostosowaniu metod do poszczególnych osób. Dlatego nowicjuszom przychodzącym do firmy (chociaż też nie wszystkim) warto poświęcić więcej uwagi, bo może częściej potrzebować pomocy czy feedbacku. Nawet osoby, które pracują kilkanaście lat mogą wymagać większej kontroli i dobry menedżer (czy samozarządzający się zespół) powinien dostosować swoje działania do osób różniących się od siebie.
Mirek Kordos: Zgadzam się z Tobą, że problemy powinny być rozwiązywane na najniższym możliwym szczeblu. I tak również było w organizacji, którą opisywałem. Jeśli jednak z jakichkolwiek powodów pracownik uznał, że powinien pójść wyżej mógł to zrobić i nikt na nikogo się nie obrażał – taka kultura pracy. I teraz po pierwsze: nie słyszałem żeby ww możliwość były nadużywane, po drugie: jeśli ktoś poruszał temat za wysoko (np. napisał do CEO w ramach testu wartości korporacyjnych) to był grzecznie przekierowywany na poziom właściwy dla tematu sprawy. Efekt wynikający z tego, że w razie czego jest się słuchanym na każdym poziomie – bezcenny.
PS Ciekawe, że jako przykład spraw załatwianych z pominięciem przełożonych wymieniłeś skargi. W tej organizacji pretensje były załatwiane bardzo czysto i otwarcie i na najniższych poziomach. Eskalowanie problemów z przełożonym źle świadczy o obu stronach.
LFCFan
Napisałeś: „lecz sa to tylko teoretyczne wywody gdyz nie mialem okazji zakosztowac ani jednej metody ani drugiej.”
Gdyby wszyscy tak klarownie rozdzielali w komunikacji własne doświadczenia od spekulacji to byłoby super.
Gratuluje i tak trzymać (sam tez tak robię z klientami)
Gracjan
Dziekuję za interesujący punkt widzenia. Myslę że to będzie przydatne dla Czytelników – managerów
Artur
Napisałeś: „…kiedy to w co drugim poście można przeczytać “… pokaż mi, gdzie napisałem/am …”.”
a potem:
„może ponieważ, wg mnie, coraz częściej się to zdarza, to warto wrzucać takie osoby na listę do moderacji??”
Widzisz, ten blog to nie jest ani przedsięwzięcie biznesowe, ani laurka Alexa B. tylko serwis edukacyjny. Wszelkie teoretyzowania, przekręcenia, manipulacje i tania retoryka które tutaj czasem serwują mi Czytelnicy wydarzają sie dokładnie tak samo w realnym życiu i każdy z Was będzie prędzej czy później z tym skonfrontowany. A tam nie zawsze możemy zrobić komuś „delete” :-)
Dlatego tutaj spokojnie pozwalam (w dość szerokich granicach) każdemu próbować różnych rzeczy starając się aby za każdym razem w jakiś kulturalny i rzeczowy sposób sobie z tym poradzić. Ponieważ to wszystko odbywa się publicznie i przy podniesionej kurtynie, to wielu zainteresowanych Czytelników może sobie potem podglądnąć i zanalizować, jak takie problemy można ugryźć.
To jest bezcenna możliwość nauki :-)
Ten komentarz już dłuuugo czeka na dokończenie, więc może wstawię co jest a reszte dopiszę później, bo akurat mamy tutaj niezłą burzę
Pozdrawiam
Alex
artur pisze: „Napiszę jak to sobie wyobraziłem i sprawdzimy czy mamy to samo na myśli (w przypadku problemu, którego nie da się rozwiązać w 10min).
1. tydzień – … Podczas spotkania ten drugi mówi o swoim problemie, czy też o tym, co chciałby rozwinąć. Następuje wstępna analiza przyczyn. …
2. tydzień – … Menedżer i pracownik dokonują dalszej analizy przyczyn. …
3. tydzień – … Wymyślanie rozwiązań. …
4. tydzień – … Krótka analiza realizacji celów ustalonych na poprzednim spotkaniu. …”
W przeważającej liczbie przypadków problem pracownika prawdopodobnie został już wielokrotnie przećwiczony przez doświadczonego menedżera, więc diagnoza i propozycja „kuracji” pojawi się już podczas pierwszego spotkania. Podczas następnych spotkań można sprawdzać i wspólnie korygować efekty zastosowanej metody.
Orest Tabaka pisze: „Zauważyłem jeszcze jedną zaletę metody, którą podajesz – pozwala w pracownikach wyrobić otwartość, nabrać odwagi do mówieniu o własnych pragnieniach i pomysłach na pracę/swój rozwój itd. Warto pamiętać, że wiele osób jest w sobie zamkniętych i jeśli mogą to unikają wszelkich rozmów niedotyczących bezpośrednio ich obowiązków.”
Tak, to jest ważny aspekt tego zagadnienia.
Mirek Kordos pisze: „Gdyby manager nam zaproponował cotygodniowe indywidualne spotkania, to byśmy chyba uznali, że powinien się iść leczyć (albo zostać psychoterapeutą a nie manageram, jak to określił Alex)”
Przez chwilę zastanawiałem się nad wartością merytoryczną tego argumentu w naszej dyskusji, ale jednak nie potrafię go odeprzeć, ponieważ słabo znam się na zagadnieniach medycznych.
Mirek Kordos pisze: „Krzysztof napisał 'programista pracujący 'dla siebie’ jest znacznie bardziej produktywny’. Ja bym dodał, że na podstawie moich informacji co najmniej 5-krotnie. Po prostu realizuje idee, a nie procedury, nie musi trzymać się standardów, pisać test casów, ani nikomu nie potrzebnych komentarzy, ale przede wszystkim wie, że robi to dla siebie, a nie, że 'nabija kasę krawaciarzom, którzy za 10M sprzedadzą jego dzieło, a on dostanie z tego 30k, więc po co będzie się wysilać’.”
Moim zdaniem spostrzeżenie to dotyczy praktycznie każdego zajęcia, a nie tylko programowania. Pracując dla siebie, nad tym, co nas pasjonuje, jesteśmy dużo bardziej skłonni „wypruwać żyły”.
Niechęć do procedur, standardów, test-case’ów i komentarzy przy tworzeniu oprogramowania jest niedopuszczalna w większych przedsięwzięciach informatycznych – tam, gdzie pracują wieloosobowe zespoły. Kod tworzony przez jednego programistę powinien być czytelny dla innego – po to są procedury, standardy i komentarze. Test-case’y są potrzebne do weryfikacji kodu – nie spotkałem jeszcze nieomylnego człowieka. Chałupnictwo w tym zakresie sprawdza się jedynie w przedsięwzięciach jednoosobowych i tylko w przypadku stosunkowo niezłożonych programów. Spotkałem wielu programistów, którzy po paru latach totalnie pogubili się w swoim kodzie. Zdarzają się oczywiście jednostki wybitne, które z łatwością potrafią odtworzyć nawet najbardziej zagmatwaną logikę, ale na swojej drodze zawodowej spotkałem mniej niż 10% takich gwiazd.
Witajcie
Znów mam dostęp do internetu więc pozwólcie, że dokończę mój ostatni komentarz
Artur
Kontynuując rozważania o edukacyjności tego blogu, to czasem rzeczywiście zastanawiam się, czy zamiast dłuższej dyskusji ze stosującym proste chwyty retoryczne , a jednocześnie w konkretnej sprawie mało kompetentnym Czytelnikiem, nie napisać jakiegoś nowego postu dla wszystkich. Nakład czasu jest taki sam a pożytek z tego będzie większy. Musze to rozważyć w świetle optymalnego wykorzystania zasobów, o którym sam wspominałem nawet w tej dyskusji. O to też prosili mnie różni Czytelnicy zarówno w korespondencji prywatnej, jak i dyskusjach telefonicznych. Problem dotyczy tylko 2 osób, więc nie jest to sprawa wielka. Może na początek zacznę wobec nich, z całym szacunkiem używać bardziej wyrazistego języka aby zrozumieli o co mi chodzi, potem zobaczymy :-)
Samozarządzający się zespół, jeżeli teraz mówimy o „knowledge worker” (a nie o więźniach, czy robotnikach budowlanych) to z mojego doświadczenia najlepsza konfiguracja zarówno dla członków teamu, jak i firmy. Nie zawsze jest to łatwe do urzeczywistnienia, zwłaszcza jeśli istniejąca sytuacja jest trudna, ale już nawet przejście części drogi w tym kierunku daje poważne korzyści dal zainteresowanych. Mam taki przykład jednej z firm w Polsce, ale bez zgody klienta nie chce tego opisywać, nawet oględnie.
Olga
Jak już wspomniałem wcześniej bardzo chętnie dyskutuję z Czytelnikami niezależnie od różnicy poglądów czy doświadczenia, ważne jest tylko aby nikt nie udawał, że wie więcej niż jest naprawdę, bo wtedy to jest męczące i mało produktywne, a poza tym negatywnie wpływa na wiarygodność całego blogu.
Wracając do meritum
„Samozarządzający sie pracownik” to marzenie wielu dobrych przełożonych (bo kiepscy mają z tym ogromny problem). Gdybyś kiedyś szukała nowego zajęcia (wewnątrz Twojej firmy, albo i na zewnątrz) to użyj tego jako argumentu.
Dobre przeprowadzenie „walking around” jest też mile widziane przez pracowników i tworzy przyjazną atmosferę. Wiem, że jedna z czytających nas managerek robi to bardzo dobrze, spróbuję namówić ją do napisania postu gościnnego na ten temat
Orest Tabaka
Potrafisz już rozróżnić “business execution” od “execution business” (cokolwiek to miałoby znaczyć????
Ciągle nie odpowiedziałeś na moje pytanie dotyczące Twojego komentarza
http://alexba.eu/2009-08-16/zarzadzanie-i-motywacja/one-to-one/#comment-74789
W kolejnym komentarzu autorytatywnie stwierdzasz:
„Zauważyłem jeszcze jedną zaletę metody, którą podajesz – pozwala w pracownikach wyrobić otwartość, nabrać odwagi do mówieniu o własnych pragnieniach i pomysłach na pracę/swój rozwój itd. Warto pamiętać, że wiele osób jest w sobie zamkniętych i jeśli mogą to unikają wszelkich rozmów niedotyczących bezpośrednio ich obowiązków. Narzucenie pewnego planu spotkań (ale nie określałbym konkretnych dni czy długości, bo możemy nie utrafić w dobry nastrój menedżera czy pracownika) pozwala wytworzyć atmosferę rozmowy. I to według mnie spory plus tego podejścia dla znacznej grupy firm. ”
Mamy tutaj nasz stary problem: Wypowiadasz się z pewnością eksperta, podczas gdy tak naprawdę masz w tych kwestiach zerowe doświadczenie. Ja o tym wiem, ale to może zmylić nieświadomych tego faktu Czytelników i wielokrotnie prosiłem Cię, abyś tutaj tego nie robił (co piszesz na Twoim blogu to naturalnie Twoja sprawa)
Aby wyjaśnić bliżej o co mi chodzi cytuje za Twoja stroną na Golden Line w dziale Doświadczenia i referencje:
” Firma: Orest Tabaka
Stanowisko: Ja
Obowiązki: Daję kopa ambitnym ludziom z ciekawymi pomysłami. Jak trzeba to pomysł dodaję gratis :)
Co mogę dla Ciebie zrobić?
To tylko Ty mi możesz powiedzieć. Zajrzyj na http://www.orest.tabaka.eu , poczytaj i zobacz jaką zmianę chciał(a)byś wprowadzić w swoim życiu. Napisz… zobaczymy jak szybko i łatwo można to zrobić :)
Przebyte kursy: Samokształcenie, życie, spotkania z ludźmi. Nic bardziej nas nie rozwija jak ta mieszanka :) ”
Resztę pozostawiam bez komentarza
Kuba Mendys
Dziekuję za wskazówkę o pracach dr. Belbina, rzucę na to okiem przy okazji. W realnym życiu nie zawsze da się spełnić Twój postulat : „Żeby taki zespół dobrze funkcjonował i mógł się sam zarządzać musi składać się z odpowiednio dobranych ludzi. ”
Mamy ludzi takich jakich mamy i często pole manewru jest ograniczone. Mimo tego często jest możliwe stworzenie dość dobrego przybliżenia samozarządzającego się teamu przy minimalnych zmianach. Jeżeli ktoś to naprawdę potrafi zrobić to rynek jest gotów płacić za to duże pieniądze (coś o tym wiem :-)), więc ćwiczcie w pracy.
I w jednym przypadku, który akurat przychodzi mi na myśl na ponad 30 niezbyt optymalnie dobranych osób trzeba było pozbyć się tylko jednego „niepoprawnego” przypadku aby umożliwić taki proces.
Mirek Kordos
Dziekuje za bardzo dobre przykłady razem z podaniem doświadczenia, które za nimi stoi.
To pozwoli Czytelnikom właściwie je ocenić.
Proszę o więcej niezależnie od tego, czy się ze mną zgadzasz, czy tez nie
Kuba Mendys
Jeżeli ta polityka otwartych drzwi powodowałaby takie skutki uboczne, o jakich mówisz, to ta firma z pewnością by ją zarzuciła. Jeżeli nadal to stosują i dalej istnieją na rynku to sygnał, że daje im to jakąś korzyść.
Pozdrawiam serdecznie
Alex
@Alex: Pozwoliłem sobie przedstawić Twoje argumenty przeciwko cotygodniowym One-On-Ones na forum Manager Tools. Zrobiłem to, aby sprawdzić, jakie kontrargumenty przedstawią zwolennicy tego elementu procesu zarządzania. Oto dwie pierwsze wypowiedzi – mam nadzieję, że ich przytoczenie w oryginale rozszerzy walor edukacyjny Twojego bloga.
Submitted by simonspeichert on Mon, 08/17/2009 – 21:21
The time spent on one-on-ones is minimal in comparison to the unscheduled time directs will spend trying to communicate with managers who don’t do one-on-ones. I’ve seen this in practice on both sides of the fence. O3s are a scheduled communication bucket that can be extremely efficient if both participants prepare well for them.
Every six months is not an effective schedule for employee development and career planning. These are important, and to do them just twice a year when a manager could literally spend 5 minutes a week coaching a direct on their career development lessens the chance of the direct ever achieving their goals.
As far as not supervising your top performers, I wish I had memorized what Mark has said about the returns to be had from coaching top performers over bottom performers.
These are baffling comments. Personally, I wonder exactly what a manager who declines to do O3s is doing with their time that they would judge it to be more effective than engaging in scheduled communication with their directs.
Submitted by mikehansen on Mon, 08/17/2009 – 23:55
To me his arguments paint a very different role for managers than what is taught here. Mainly he does not advocate building on relationships and instead must believe it is all about task management or being hands off for the „top performers” Some specifics:
re: It is inefficient for large teams/consultants:
– I have done them with as many as 13 directs and I can ensure you I spent less time with my directs than when it was unscheduled. It is only 6.5 hours and the rest of the time is mine. Without them you end up spending a lot more with a few directs (easily 10+ hrs) and no time with many directs.
– Clearly he thinks managers should be spending the majority of their time with things that are not related to managing their teams. I have found that O3s allow for this better than minimal interaction or „managing by wandering around”. When your team can do more, you can take on more and the business wins. In the hands off mode, your teams will never be able to grow at the rate of a good O3 manager.
Re: MBWA, or open doors make them moot
– Walking around does not equate to really understanding who your directs are, what they do well, and how they want to grow. It is a fine practice, but not in place of O3s. It is better than hiding in your office all day, but that bar is pretty low.
– Open door policies are not relevant to the discussion. If anyone thinks having an open door will ensure that any important issue from their team will hit their radar, they are sorely mistaken.
re: Good people do not need to be managed
– Good people do not need to be micro-managed. They all are eager for feedback, coaching, and having a continual increasing impact on the organization. Give me a top performer and give one to the MBWA guy and my performer will significantly out perform the other (and be a lot happier!)
– I believe Mark’s comments were about getting more out of top vs. bottom performers. For instance, a 20% gain from a top performer is a lot more impactful than 20% more from a bottom one (or something like that).
It is always interesting to see other views out there, even if I disagree. It is real easy to come up with reasons why O3s are not needed, a waste of time, etc. That is, it is easy until you actually do them!
I do not think there is anyone who has posted here that has done O3s and later decided not to bother because they were ineffective and not needed. What greater argument can there be than that?
Thanks,
Mike
TesTeq
Doceniam Twój wysiłek, ale what is the point.?
Po pierwsze, mając tak poważny problem z precyzyjnym odniesieniem sie do mojej argumentacji po polsku (i jej niuansów) jak zrobiłeś to po angielsku (tego nie przytaczasz)???
Już pierwsze zdanie pierwszej cytowanej wypowiedzi :
„The time spent on one-on-ones is minimal in comparison to the unscheduled time directs will spend trying to communicate with managers who don’t do one-on-ones. ”
nasuwa wątpliwości, bo nie mówiłem o nierobieniu one-to-one w ogóle, lecz byłem i jestem zdecydowanie przeciwny Twojemu postulatowi :
“Potrzebna jest cotygodniowa 30-minutowa rozmowa na trzy tematy:
– 10 Mins For Them
– 10 Mins For You
– 10 Mins For Career/Growth/Development ”
Tak więc zaczynamy zabawę w głuchy telefon, co całkowicie podważa sens rozważania dalszej części w myśl zasady garbage in garbage out
Oczywiście niech każdy poczyta te komentarze i wyrobi sobie indywidualny osąd. Ja w poście i komentarzach przedstawiłem własny punkt widzenia który opiera się nie tylko na robionych przeze mnie studiach, lecz także na wieloletnim dostarczaniu konkretnych rezultatów dość poważnym firmom w Europie Środkowej (patrz http://alexba.eu/o-mnie/ )
Dla niektórych jest to istotne, dla niektórych nie i niech tak będzie.
Jak widać w Internecie jest bardzo wiele różnych informacji i Czytelnicy mogą sobie wybrać według uznania :-)
Życzę dobrych wyborów
Alex
PS: Nawiasem mówiąc, gdyby któryś z moich klientów przyszedł do mnie z koncepcją takich 30 minutowych cotygodniowych spotkań z każdym pracownikiem, to musiałbym mu to zdecydowanie wyperswadować, bo rezultaty mogłyby zagrozić mojej reputacji. Całe szczęście, że moi obecni klienci na takie pomysły są o wiele za mądrzy :-)
Tyle moich subiektywnych wynurzeń
TesTeq
Jeszcze jedna prośba. Jeśli odczuwasz dalej potrzebę przytaczania dalszych głosów osób trzecich na ten temat, to zrób to na Twoim blogu. Tam robisz takie rzeczy standardowo, więc będzie lepiej pasować a link wszyscy znają (jest w główce każdego Twojego komentarza)
Ja w komentarzach powyżej powiedziałem to, co mam na ten temat do powiedzenia.
Pozdrawiam
Alex
Orest piszesz do TesTeq
„Zauważyłem jeszcze jedną zaletę metody, którą podajesz – pozwala w pracownikach wyrobić otwartość, nabrać odwagi do mówieniu o własnych pragnieniach i pomysłach na pracę/swój rozwój itd. Warto pamiętać, że wiele osób jest w sobie zamkniętych i jeśli mogą to unikają wszelkich rozmów niedotyczących bezpośrednio ich obowiązków. Narzucenie pewnego planu spotkań (ale nie określałbym konkretnych dni czy długości, bo możemy nie utrafić w dobry nastrój menedżera czy pracownika) pozwala wytworzyć atmosferę rozmowy. ”
Jako kierownik nie zdążyłam sprawdzić żadnej z opisanych tutaj metod, jako pracownik na szczęście (chyba?) nie doświadczyłam regularnych zaplanowanych one-to-one. Do czego dążę – nie wydaje mi się, aby przymusowe regularne spotkania pozwoliły wyrobić otwartość i nabrać odwagi osobie zamkniętej w sobie. Mnie by na pewno nie przekonały do otwarcia się w takiej sytuacji. A miałam na początku współpracy z szefem ciężką atmosferę – z powodu głównie za małej mojej swobody. I nie znosiłam nawet półrocznych czy kwartalnych spotkań podsumowujących, bo czułam się, że odbębniamy formułkę i szef gada frazesy i td (nie umiem tego dokładnie ubrac w słowa. Chociaz po chwili przemyślenia – zachowania jego były podobne jak do szefa z anglojęzycznego maila podanego przez TesTeq powyżej). I na samą myśl, że takie spotkania miały by być częściej – robiło mi się niedobrze. To by raczej w błyskawicznym tempie spowodowało moje wypowiedzenie.
Dopiero oczyszczenie atmosfery i zmiana podejścia szefa spowodowała, że mimo wszystko byłam w stanie mu zaufać i teraz nam się świetnie współpracuję. Generalnie, jak potrzebuję, to moge nawet przyjść i ponarzekać, jesli mi to ulży i ułatwi skupienie się na pracy:)
Podsumowjąc, myślę, że pracownik postawiony w sytuację bez wyjścia (no bo musi odbębnić one-to-one) nie zmieni magicznie swojego nastawienia/podejścia. Kropla drąży skałę, ale obawiam się, że to nie taka kropla.
Pozdrawiam,
Olga
Alex:
„Execution business” Ty użyłeś. Nawet jeśli ja bym tak napisał, to mógłbyś przymknąć oko na mój jeszcze nie najlepszy angielski i skupić się na istotniejszych rzeczach w tej dyskusji (właśnie o tym pisałem post) :)
Czy z tego co napisałeś mam wnioskować, że powinienem najpierw sam wszystko zmierzyć, zbać i być „na miejscu” zdarzenia, aby móc coś stwierdzić?
Ale wracając do tematu, to chciałbym, abyśmy skupili się na tym które moje spostrzeżenia są nietrafne a które trafe i wartościowe? Niezależnie od mojej wiarygodności :)
Olga:
To wszystko pewnie kwestia odpowiedniego balansu. Jeśli Twój były szef tak się zachowywał, to podejrzewam, że nawet „open door” mogłoby się nie sprawdzić. W jednej firmie (takiej ładnej i dużej) widziałem jak osoby z różnych zespołów miały różną swobodę – i każdemu co innego służyło. Tutaj wziąłbym pod uwagę komunikatywność i podejście menedżera oraz pracowników i to co chcemy osiągnąć. Tu rozmawiamy o ludziach, co ciężko jest sprowadzić do uniwersalnych i sztywnych algorytmów.
Pozdrawiam radośnie,
Orest
Alex pisze: „Doceniam Twój wysiłek, ale what is the point.?”
Pointy były trzy: :-)
1) Sprawdzić, co na temat Twoich argumentów mają do powiedzenia osoby, którym bliska jest idea cotygodniowych spotkań w cztery oczy. Manager Tools odwiedzają osoby praktykujące tę metodę, więc spodziewałem się, że będą dysponowały szerszym wachlarzem doświadczeń niż ja.
2) Pokazać, jak dyskutuje się na kulturalnych forach anglojęzycznych, gdzie – tak, jak i u Ciebie – wszyscy dbają o merytoryczny charakter wypowiedzi (bez zwracania uwagi na drobne nieścisłości), unikają wycieczek osobistych i szanują poglądy adwersarza mimo, że ich nie podzielają.
3) Sprawdzić, czy dopuszczasz pośrednie włączanie do dyskusji osób trzecich.
Eksperyment się powiódł w tym sensie, że uzyskałem odpowiedź negatywną na trzeci z pointów, więc zobowiązuję się nie wyprowadzać dyskusji poza łamy Twojego bloga, ani nie cytować tu opinii osób trzecich.
Alex pisze: „Po pierwsze, mając tak poważny problem z precyzyjnym odniesieniem sie do mojej argumentacji po polsku (i jej niuansów) jak zrobiłeś to po angielsku (tego nie przytaczasz)???”
Domyślam się, że nie spodobało Ci się moje zagajenie w dyskusji Manager Tools. Starałem się w dobrej wierze przedstawić Twój punkt widzenia tak, jak go zrozumiałem. Być może nie zrobiłem tego precyzyjnie, ale nikt nie jest doskonały. Usługa Google Translate kompletnie zmasakrowała Twoją myśl, więc musiałem napisać to sam. Dla czystości przekazu – oto ten tekst:
Submitted by TesTeq on Mon, 08/17/2009 – 18:11
In one of my comments on Alex W. Barszczewski’s (Trener, Coach, Life-Mentor) blog I presented the idea of weekly One-On-Ones.
„Weekly One-On-Ones are counterproductive” – answered Polish management coach in his latest post (tu, zgodnie z dobrymi obyczajami podałem pełny link do postu). Here are his arguments:
– 10 person team cannot afford to sacrifice 20 hours monthly plus 20 hours for manager’s preparation in current business environment requiring very high efficiency;
– time spent on One-On-Ones cannot be spent with clients so – in case of a consulting firm – real profits are decreased;
– One-On-Ones with employees working somewhere in the world are difficult to arrange;
– One-On-Ones are not necessary in case of good teams.
Why not necessary? Because:
– open door policy and management by walking around are more flexible and efficient;
– Employee development and career planing can be done during meetings every six months;
– self-managing teams don’t need intensive manager’s engagement;
– top performers are one-person businesses in a company so they don’t need a real-time supervision.
Can you comment on this critique of the whole weekly One-On-Ones methodology?
Proponuję, żeby każdy ocenił, czy dokonałem skrótu i tłumaczenia Twojego wpisu rzetelnie.
Alex pisze: „Już pierwsze zdanie pierwszej cytowanej wypowiedzi :
'The time spent on one-on-ones is minimal in comparison to the unscheduled time directs will spend trying to communicate with managers who don’t do one-on-ones.’
nasuwa wątpliwości, bo nie mówiłem o nierobieniu one-to-one w ogóle, lecz byłem i jestem zdecydowanie przeciwny Twojemu postulatowi:
“Potrzebna jest cotygodniowa 30-minutowa rozmowa na trzy tematy…
W tym momencie przekonałeś mnie całkowicie. Cytując odpowiedzi osoby trzeciej jestem obarczany tym, że człowiek ten nieprecyzyjnie odniósł się do mojego tłumaczenia Twoich argumentów. To rzeczywiście prowadzi do zabawy w głuchy telefon. Wszak ja w swoim zagajeniu za każdym razem wyraźnie pisałem o „weekly One-On-Ones”.
Dziękuję Ci bardzo za merytoryczne uwagi dotyczące mojego eksperymentu.
Olga pisze: „Jako kierownik nie zdążyłam sprawdzić żadnej z opisanych tutaj metod, jako pracownik na szczęście (chyba?) nie doświadczyłam regularnych zaplanowanych one-to-one. Do czego dążę – nie wydaje mi się, aby przymusowe regularne spotkania pozwoliły wyrobić otwartość i nabrać odwagi osobie zamkniętej w sobie. Mnie by na pewno nie przekonały do otwarcia się w takiej sytuacji.”
Uważam, że to niedobrze jest nastawiać się źle do czegoś bez spróbowania. Miałaś negatywne doświadczenia z początków współpracy z szefem, więc rozumiem, że nie chciałabyś rozmawiać z nim raz na tydzień w cztery oczy. Zdarzają się jednak szefowie, z którymi pracownicy chcieliby pogadać o swoich sprawach zawodowych (i nie tylko) znacznie częściej niż raz w tygodniu.
Olga
twój przypadek wcale nie jest odosobniony. Bardzo wielu dobrych pracowników których znam zareagowałoby podobnie alergicznie na konieczność cotygodniowych one-to-one i to niekoniecznie tylko w wypadku złego kontaktu z przełożonym.
Po prostu wszelkie działania, które prowadzimy bez zważania na aktualną potrzebę tylko aby uczynić zadość pewnej procedurze budzą opór u kreatywnych ludzi, którzy do tego mają coś ważnego do roboty.
Orest
Napisałeś: „“Execution business” Ty użyłeś.”
Ja napisałem: „Unikanie marnotrawstwa zasobów i ich optymalne wykorzystanie jest jedna z podstawowych kwestii przy tej części biznesu, która po angielsku nazywa się execution.”
Naprawdę chcesz to dalej dyskutować? Oszczędź mi czasu a sobie wstydu.
Kategoryczne, „eksperckie” wypowiedzi takie jak Twoje obniżają mi wiarygodność blogu, a do tego z pewnością nie dopuszczę.
TesTeq
Jestem zdziwiony, że zrobiłeś to dokładnie tak.
Ja w czasie weekendu telefonicznie konsultowałem naszą dyskusję z kilkoma managerami do prezesa włącznie, a mimo tego nie używałem do opisania Twoich poglądów Twego imienia i nazwiska, mimo że były to prywatne konwersacje jeden na jeden. No ale to taki drobiazg, może różnice kulturowe między nami.
Gorzej, że z moim nazwiskiem zamieszczasz tam niedokładne i uproszczone tłumaczenie mojej tezy (wystarczy porównać “Weekly One-On-Ones are counterproductive” z tym, co ja rzeczywiście napisałem w poście), a to odbieram jako bardzo nie w porządku.
Zakładam, że nie jest to rezultat złej woli, lecz bardziej Twoich trudności z dokładnym zrozumieniem tego co napisałem, lub może wyrażaniem sie po angielsku, ale mimo tego odbieram to jako wyjątkowo mało eleganckie. W rezultacie z przykrością stwierdzam, że z czysto ludzkiego punktu widzenia moje poważanie dla Ciebie spadło bardzo nisko i proszę Cię od powstrzymanie się od zabierania głosu na tym blogu.
Wszystkich zainteresowanych wypowiedziami TesTeq zapraszam na jego blog http://biz.blox.pl/
Tobie TesTeq życzę powodzenia w prowadzeniu Twojej firmy (właśnie wyguglowałem, ze według zumi masz 1-5 pracowników) i innych Twoich przedsięwzięciach.
Do wszystkich
Strzeżcie się przed opublikowaniem gdziekolwiek przekręconej lub obciętej wypowiedzi innej osoby używając przy tym jej nazwiska. Taki fakt w poważniejszych kręgach spowoduje, że będziecie mieli u tego człowieka bezapelacyjnie „przechlapane”. A dobrych kontaktów przecież nigdy za wiele, zwłaszcza na początku kariery.
Pozdrawiam serdecznie
Alex
Alex:
Wciąż nieodpowiedziałeś na moje pytania:
„Czy z tego co napisałeś [o informacjach z profilu GL] mam wnioskować, że powinienem najpierw sam wszystko zmierzyć, zbać i być “na miejscu” zdarzenia, aby móc coś stwierdzić?”
„(…) które moje spostrzeżenia są nietrafne a które trafe i wartościowe?”
Pozdrawiam radośnie,
Orest
Orest
Napisałem: „Oszczędź mi czasu a sobie wstydu”
Może tobie nie zależy na tym drugim, niemniej nie oczekuj, że będę z Tobą dyskutował na tym blogu. Przeczytaj uważnie i ze zrozumieniem nasza całą korespondencję, może poproś kogoś o konsultacje a unikniesz takich rzeczy w przyszłości. W czym jest problem napisałem Ci jeszcze raz w jednym z poprzednich komentarzy.
Jeżeli chcesz lansować się na eksperta to rób to dalej na Twoim blogu, tutaj Ci dziękuję.
Pozdrawiam
Alex
Alex,
Ja też jestem zdziwiony, że TesTeq zrobił jak zrobił. Również uważam, że jest to naganne i godne potępienia. Jednakże swoje działania oceniam zawsze po intencjach a nie rezultatach. Takie same podejście staram się stosować w stosunku do innych. W moim odczuciu intencje TesTeq były dobre. W związku z tym w celach edukacyjnych będę bardzo wdzięczny za wyjaśnienie jaką wartość dodaną stanowi zakaz umieszczania komentarzy przez TesTeq na Twoim blogu?
Ponadto wcześniej piszesz do TesTeq:
„Jeszcze jedna prośba. Jeśli odczuwasz dalej potrzebę przytaczania dalszych głosów osób trzecich na ten temat, to zrób to na Twoim blogu. Tam robisz takie rzeczy standardowo, więc będzie lepiej pasować a link wszyscy znają (jest w główce każdego Twojego komentarza)”
Czy to drugie zdanie nie jest formą delikatnej wycieczki osobistej oraz nic nie wnoszącej personalnej uwagi, których proponujesz unikać w dyskusjach w „realu” jak i tej części Internetu ?
Pozdrawiam, Artur
Widzę, że już trochę po herbacie i z TesTeq dyskusja dalej się nie uda. Ale odpiszę swoją odpowiedź.
TesTeq pisze do mnie:
„Uważam, że to niedobrze jest nastawiać się źle do czegoś bez spróbowania. Miałaś negatywne doświadczenia z początków współpracy z szefem, więc rozumiem, że nie chciałabyś rozmawiać z nim raz na tydzień w cztery oczy. Zdarzają się jednak szefowie, z którymi pracownicy chcieliby pogadać o swoich sprawach zawodowych (i nie tylko) znacznie częściej niż raz w tygodniu..”
Właśnie o to chodzi, że w modelu „open door” to ja decyduję, że mam potrzebę pogadać z szefem, nawet jeśli trzeba, to i o depresji, która mnie dopadnie. nie szef decyduje, że co tydzień będziemy gadać (bo tak wygląda to one-to-one). Mogę przychodzić nawet codziennie, o ile on nie jest na spotkaniu i ma otwarte drzwi.
Piszez, że niedobrze nastawiać się źle do czegoś bez spróbowania – ależ ja przecież na spotkaniach podsumowujących miałam próbkę, jak by wyglądało one-to-one, bo styl był by ten sam. No i jednak wolę pewnych rzeczy nie próbować, bo sprowadzając na inną płaszczyznę twoje pierwsze zdanie – „to niedobrze, że jestem nastawiona źle do narkotyków i papierosów bez ich spróbowania”.
Orest
W twoim komentarzu http://alexba.eu/2009-08-16/zarzadzanie-i-motywacja/one-to-one/#comment-74868
odnoszę wrażenie, że mimo iż chciałeś, ale nie odniosłeś się do mojego komentarza. Ja pisałam o tym, że nie wydaje mi się, iż (cytat twojej wypowiedzi) „Narzucenie pewnego planu spotkań (…) pozwala wytworzyć atmosferę rozmowy”, bo zmuszając do uczestnictwa w czymś, w czym ta osoba dobrze się nie czuje/ na co nie ma ochoty z czasem wcale nie zmienimy jej nastawienia, a jesli już, to nie na lepsze.
A na dodatek mam wrażenie, że w stosunku do komentarza http://alexba.eu/2009-08-16/zarzadzanie-i-motywacja/one-to-one/#comment-74829, z którego pochodzi cytat, trochę zmieniasz zeznania. Bo zaczynasz już mówić o dostosowaniu do potrzeb osoby i jej komunikatywności. W moim rozumieniu to jest sprzeczne z twoją poprzednią wypowiedzią.
Olga
Artur
Proszę bardzo :-)
Zacznijmy od Twojego „Jednakże swoje działania oceniam zawsze po intencjach a nie rezultatach.”
Ja robię dokładnie odwrotnie. Życie w ogóle nagradza nas lub karze za rezultaty a nie intencje. To jest moja obserwacja zjawiska, które istnieje niezależnie od tego, co o tym myślę i czy mi się to podoba. Im prędzej jakiś człowiek sobie to uświadomi, tym będzie lepiej dla niego i oczywiście chcę, aby Czytelnicy tego blogu też to załapali o ile jeszcze tego nie wiedzą.
Gdzieś tam zresztą jest przysłowie „dobrymi chęciami jest wybrukowane piekło”
Wartość dodana o której piszesz polega na tym, że będę miał o wiele więcej czasu na pisanie nowych postów, zamiast na wielokrotne zwracanie uwagi, kiedy ktoś odnosi się do tego czego nie napisałem, lekceważy to co napisałem a do tego bawi sie w różne retoryczne sztuczki. Poza tym znam parę bardzo wartościowych osób, które wolą ze mną podyskutować telefonicznie niż wdawać w takie dyskusje. Może uda mi sie je skłonić do uaktywnienia na blogu, to byłoby z wielkim pożytkiem dla wszystkich.
Gdzie a zdaniu „Tam robisz takie rzeczy standardowo, więc będzie lepiej pasować a link wszyscy znają (jest w główce każdego Twojego komentarza)”” doszukałeś się wycieczki osobistej jest dla mnie zagadką. Jeżeli zajrzysz na blog TesTeq to stwierdzisz, że większość postów (przynajmniej w ostatnim okresie) to są tłumaczenia lub omówienia publikacji lub przemyśleń innych autorów. Ja nie krytykuję tego wcale (pewnie jest to potrzebne i pożyteczne np. dla ludzi nie znających dobrze angielskiego i zainteresowanych poruszaną tam tematyką), po prostu stwierdzam fakt, że przytaczanie opinii osób trzecich bardziej pasuje tam, niż u nas. My generalnie dzielimy się własnymi doświadczeniami, przemyśleniami i pytaniami, nieprawdaż? Wyczuwasz różnicę między tymi blogami?
Ja tylko to stwierdziłem, gdzie jest wycieczka osobista???
Cieszę się, że mając wątpliwości zapytałeś o to publicznie, mam nadzieje, że je wystarczająco jasno wytłumaczyłem
Pozdrawiam
Alex
Hej Alex,
Dziękuję za wyjaśnienia, są wystarczająco jasne.
Wycieczki osobiste są subiektywne w odczuciu. Po przeczytaniu Twojej odpowiedzi zgadzam się, że w tym przypadku ona nie występuje.
pozdrawiam, Artur
Alex,
Właśnie w natłoku dyskusji dotarło do mnie twoje zdanie w którymś z postów: „Dobre przeprowadzenie “walking around” jest też mile widziane przez pracowników i tworzy przyjazną atmosferę. Wiem, że jedna z czytających nas managerek robi to bardzo dobrze, spróbuję namówić ją do napisania postu gościnnego na ten temat”
Namów ją! Koniecznie! Zresztą, skoro ona czyta bloga, to pewnie zobaczy ten komentarz;-)
Ja na pewno była bym zainteresowana dowiedzeniem się, jak to może w praktyce sensownie wyglądać i jak to robić, aby miało sens i nie przesadzić w kierunku 'nadzorcy’.
Olga
Witam,
Czytając post „Jak często rozmawiać jeden-na-jeden z pracownikiem” zauważyłem, że rozmowa w komentarzach sprowadziła się do tego „Jak często rozmawiać jeden-na-jeden” z uprzykrzającymi spokojne czytanie…” (i tutaj może być: komentatorami, „ekspertami”, ludźmi uprawiającymi biznes…), i próbować im wytłumaczyć, że w pewnym momencie należy się zatrzymać. Widać tutaj jak dyskusja zeszła na zupełnie inny tor. Dziwi mnie postawa Oresta, który uparcie stawia na swoim. Nie dość, że jego wypowiedzi są sprzeczne, to pretendują do miana prawdy absolutnej, której na pewno nie znają ludzie dojrzali z bogatym doświadczeniem-przede wszystkim tym życiowym. Jestem przekonany, że w ten sposób została obrażona inteligencja wielu osób wiernie czytających niniejszy blog. Mam nadzieję, że takie sytuacje nie doprowadzą do zamknięcia kręgu czytających-śledzących-rozwijających się-wiernych do grupy abonamentowej, bo często taka tendencja pojawia się na wielu wartościowych blogach.
Alexowi życzę wytrwałości i spokoju w znoszeniu aktów lansowania się i niekompetencji.
Pozdrawiam nie-radośnie.
Tadeusz
Tadeusz
Trochę mocno powiedziane, ja nie widzę tego tak dramatycznie :-)
Na tym blogu swobodnie dyskutujemy na wiele tematów, ważne jest, aby dyskutować w miarę kompetentnie i fair.
W dwóch przypadkach wyczerpała mi się cierpliwość :-)
Wracajmy do merytorycznej wymiany zdań i doświadczeń
Pozdrawiam
Alex
to czekam z niecierpliwością na wypowiedź menedżer, o której pisze Alex. Opinie, przykłady i rady osoby, która bezpośrednio wykorzystuje technikę „walking around”.
Z dyskusji, która toczy się pod tym postem można wywnioskować, że tylko Alex potrafi rozpoznać chwyty retoryczne. Może w takim razie powinien to być temat jednego z najbliższych postów na blogu, żebyśmy my, czytelnicy, mogli również zareagować na tego typu techniki?
Alex, niestety „właśnie wyguglowałem, ze według zumi masz 1-5 pracowników” odbieram jako pokazanie, że TesTeq nie ma pojęcia o czym pisze i wg mnie jest z Twojej strony nieuprzejme.
Mam wątpliwości co do tego czy o takich rzeczach powinienem pisać w dyskusji pod postem, zamiast na prywatnego maila, ale skoro udzielasz, Alex, feedbacku na blogu, to odbieram to także jako pozwolenie na udzielenie Tobie feedbacku w komentarzu.
pozdrawiam
Olga , Artur
Postaram się ten post gościnny „załatwić”
Artur
Napisałeś: „Alex, niestety “właśnie wyguglowałem, ze według zumi masz 1-5 pracowników” odbieram jako pokazanie, że TesTeq nie ma pojęcia o czym pisze i wg mnie jest z Twojej strony nieuprzejme”
Dobrze że poruszasz to na blogu a nie prywatnie, nawet jeśli mam odmienne zdanie.
Jedyne czego żałuję, to że nie zrobiłem tego wcześniej, bo nadałoby to dalszej dyskusji właściwą perspektywę. Ja przecież niczego nie zmyśliłem, ani nie przeinaczyłem. Nie twierdziłem też, że TesTeq nie ma pojęcia o czym pisze, bo mamy tutaj inteligentnych Czytelników i każdy wyciągnie sobie swoje wnioski. Po prostu dołożyłem do dyskusji jeszcze jeden, moim zdaniem istotny fakt.
Pozdrawiam serdecznie
Alex
Alex,
Jeżeli Zumi mówi, że ktoś ma 1-5 pracowników to równie dobrze może mieć jedno-osobą działalność gospodarczą i zarządzać dużymi projektami dla dobrych firm będąc Kontrahentem a nie pracownikiem na etacie.
Na czym konkretnie polega istotność tego faktu ?
pozdrawiam, Artur
Witam,
Też chciałbym, dowiedzieć się coś więcej na temat chwytów retorycznych. Chętnie przeczytałbym na ten temat następny post, najlepiej okraszony przykładami.
Czytając toczącą się dyskusje, mam wrażenie że po jednej i po drugiej stornie można by się doszukać nie uprzejmości, ale to tylko moje subiektywne odczucie.
Pozdrawiam
Krzysiek
Artur
Istotność tego faktu polega na tym, że jako Kontrahent nie prowadzisz z pracownikami klienta cotygodniowych rozmów one-to-one, zwłaszcza w zakresie jego rozwoju i kariery.
Zwłaszcza jeśli firma działa w zakresie (cytuję): „instalacja oprogramowania, naprawa komputerów, naprawa urządzeń elektronicznych, napęd cd-rw, podzespoły komputerowe”
Może już zostawimy TesTeq w spokoju, bo będzie to wyglądało na moje pastwienie się nad nim, a wcale mi o to nie chodziło.
Jako ciekawostkę właśnie dostałem maila od jednego z aktywnych Czytelników, który w tej sprawie woli nie być wspominany z nazwiska w którym jest taki tekst:
„Jestem zaniepokojony dzisiejszą sytuacją na blogu w związku z Testeqiem i Orestem.
Zauważyłem już dawno, że nie każdy pamięta, że to twój blog a nie jego.
Ja komentarze Testeqa i Oresta w zasadzie pomijam przy czytaniu dyskusji, zakładając, że jest niemożliwym, żeby ktoś maił tak wiele do powiedzenia na każdy temat.”
To nie jest jedyny taki mail, rozumiesz teraz o co mi chodziło?
Krzysztof
Przemyślę jak to zrobić bez pisania kolejnej książki o retoryce i bez uczenia ludzi stosowania nieczystych chwytów
Pozdrawiam
Alex
Polecam czytelnikom zainteresowanie się teorią ról w zespole według dr. Balbina. Wspomnianą wcześniej przez Kubę Mendys. W internecie są dostępne testy do sprawdzenia jakie role się prezentuje. Pomijam skuteczność papierowych testów i przydatność teorii dla managera. Nie czytałem oryginalnej książki, a w moim opracowaniu nie było opisane jak tą teorię wykorzystywać. Mimo to w praktyce, w projektach „studenckich” od 3 do 6 osób, od paru tygodni do 6 miesięcy przez ostatnie 4 lata, teoria pozwoliła mi lepiej zrozumieć swoją rolę, a właściwie moje role w grupie. Pozwoliła też rozwiązać drobne konflikty, a niektórych zespołów unikać.
Przykładowo, Kreator („Plant”, nazwa różna w zależności od źródła), według teorii może być bardzo przydatna bo generuje nowe rozwiązania, ale zdaje się ma spory potencjał do popadania w konflikt z „Poszukiwaczem źródeł” („Resource Investigator”, ktoś kto szuka istniejących rozwiązań, kontaktów) i nie specjalnie się sprawdza posiadanie wielu takich osób. Dalej role, jeśli nie będą zrozumiane przez zespół to znacząco cierpi na tym jego produktywność. Dla mnie szczególnie ciekawe były nieporozumienia między poszczególnymi rolami.
W moim skromnym doświadczeniu, przynajmniej częściowo ten podział się sprawdzał. Nie miałem dostępu do dokładnego opracowania, więc nie wiem jak powinno się to narzędzie wykorzystywać. Nie próbowałem też korzystać z niego bardziej aktywnie, a role przeważnie nie były wyraźnie zarysowane. Mimo to, parę razy wyraźnie widziałem, że którejś konkretnej roli w zespole brakowało. Mam też powtarzalne doświadczenie, że pewien zestaw „ról”, nawet w jednej osobie, bardzo dobrze dopełnia mnie i moja produktywność uległa znacznemu wzmocnieniu. Choć prawdę mówiąc, do takich odkryć nie potrzeba raczej tej teorii.
http://en.wikipedia.org/wiki/Belbin_Team_Inventory
@Alex
Zastanawia mnie dyskusja pod
http://alexba.eu/2009-07-11/rozwoj-kariera-praca/sto-procent/
Gdy skończyłem przerwę od internetu, to nie miałem ochoty wracać do tej dyskusji patrząc na jej przebieg. Zastanawiam się co o niej sądzisz. W moim postrzeganiu jest poważnie nasączona chwytami retorycznymi, sprzedawaniem poglądów jako fakty itd.
Pozdrawiam,
Krzysztof Kowalczyk
Witam wszystkich
Odnośnie retoryki, Artur wyzej napisał, że chyba tylko Alex jest w stanie wyłapać „chwyty retoryczne” (jak rozumiem „nieczyste chwyty retoryczne”). Spieszę więc dodać, ze nie tylko Alex, ja również je zauważam, a ze nie piszę o tym, to tylko dlatego, że nie uważam, ze służyłoby to dobrze w danym momencie toczącej sie dyskusji. Takie chwyty pojawiaja sie tu co jakiś czas, nie tylko w tym temacie, z różnym nateżeniem, kiedyś sama nawet toś takiego „wyprodukowałam” w jednym z komentarzy – jeśli dobrze pamiętam … Jak znajdę wiecej czasu i „przestrzeni w głowie”, to poszukam tego typu fraz.
Inna kwestia to, na ile są one stosowane swiadomie, a na ile są nieświadomym sposobem radzenia sobie w określonych sytuacjach pojawiajacych sie w dyskusjach.
Alex przytoczył jeden przykład. Idąc choćby tym tropem można znaleźć podobne. To jednak wymaga uważnego czytania (a w realnym swiecie takze uważnego słuchania).
Nie czytam natomiast w toczacej się tu dyskusji sugerowanych nieuprzejmości.
To, że cos jest czasem „twardsze”w odbiorze (z racji na przekazywaną treśc a nie na formę), nie klasyfikuje według mnie danego przekazu jako nieuprzejmego czy niegrzecznego, to także kwestia kontekstu – ale to moje zdanie. Odbiór również zależy od tego, z jakim nastawieniem czytamy dany tekst. W tekstach mówionych jest łatwiej, bo towarzyszy im intonacja, którą tutaj każdy czytelnik nadaje tekstowi sam, według własnego nastroju, wyczucia, nastawienia etc.
Ewa
Wracając do konkretnych przykładów, jeśli pracowałem w zespole, to po zastanowieniu się nad sposobem naszej pracy (bo nie było żadnych oficjalnych procedur) stwierdzam, że były one typu zamozarządzającego się. Była to duża przyjemność i efektywność pracy. W odpowiednio dobranym zespole większość problemów rozwiązywana była w ciągu kilku-kilkunastu minut przez spontaniczną dyskusję z odpowiednimi członkami zaspołu. I raczej nie z powodu presji zespołu, tylko indywidualnego zaangażowania. W ten sposób 2 zespoły 3-5 osobowe potrafiły zaprojektowac i wykonać dość szybko skomplikowane urządzenia elektroniczne (podział na hardware i software). Ktoś, kogo moglibyśmy nazwać managerem był zazwyczaj członkiem zespołu (czyli bardziej specjalistą wykonującym część pracy) i informował o terminach oraz dostępnych zasobach do danego zadania. Tyle było tam roli managera.
Jednak w dalszych doświadczeniach w większej firmie (kilka tyś.) zauważyłem, że podobne zadania mogą być wykonywane przez nawet 10x większą liczbę ludzi! Efektywność pracy była 'rozkładana’ przez formalności, procedury i dość częste spotkania dyskusyjne (0.5-1h), w których część wzywanych nie była nawet szczególnie zainteresowana tematem. Na szczęście nie było to w Polsce :)
W kolejnym kroku przeszedłem do bardziej niezależnego sposobu działania, czyli coś typu firma w firmie.
Pozdrawiam serdecznie
Tomek
Jako programista, człowiek raczej działający z „maker’s schedule” niż z „manager’s schedule”, wolałbym raczej cotygodniowe one-on-one niż management by walking around. Z bardzo prostego powodu: one-on-one odbywają się w ustalonym czasie, więc mogę jakkolwiek zaplanować czas, przed spotkaniem zająć się raczej drobnymi sprawami nie wymagającymi ciężkiego skupienia albo czytaniem dokumentacji; przy management by walking around (tak jak ja to rozumiem, i jak podobny sposób zarządzania był prowadzony w jednej z firm, dla których pracowałem – aczkolwiek niekoniecznie świadomie, celowo i z wiedzą, że to się jakkolwiek nazywa ;) ), muszę liczyć się z tym, że w dowolnym momencie, obojętnie, nad czym pracuję, może podejść „manager” i zawracać mi głowę. Wtedy przerwy w pracy są nieplanowane, a możliwość wystąpienia takiej przerwy jest ciągła, co o wiele bardziej psuje „maker’s schedule” niż planowane spotkania co tydzień.
W jednej z firm, dla których pracuję obecnie jako freelancer, praktykujemy codzienne standup meetings na wewnętrznym kanale IRC (zespół jest rozproszony) o ustalonej godzinie. Nie przeszkadza to ludziom, wręcz przeciwnie – w ten sposób każdy wie, czym zajmują się w danym momencie inni. Spotkanie odbywa się codziennie, o dzikiej dla polskiej części zespołu godzinie 13, trwa około kwadrans. Alternatywa – zaczepianie ad-hoc w razie potrzeby przez Skype, irca czy IM – byłaby o *wiele* bardziej inwazyjna. Tą metodą sporo spraw, z którymi ludzie przerywaliby innym robotę, po prostu czeka do najbliższego spotkania i jest omawiana przy wszystkich, co też często pomaga rozwiązać dany problem.
A szef jest zawsze dostępny pod mailem (i odpowiada bardzo szybko), nie ma też problemów z ustawieniem rozmowy na Skype. To naprawdę efektywnie rozwiązuje sprawę kontaktu prywatnego. Fakt: jest to startup, wszystkiego 8 osób, brak jakiegokolwiek middle managementu, ale w tych warunkach takie rozwiązanie sprawdza się bardzo dobrze. Ciężko wyczuć, jak w większej firmie, bo tych jak na razie staram się unikać ze względu na alergię na korpoatmosferę ;)
Pozdrawiam,
Maciek.
Maciej
Dziękuję za interesujący punkt widzenia. Warto o tym pamiętać, że ludzie mający “maker’s schedule” potrzebują planowanych meetingów.
Z drugiej strony, te standup meetings o których piszesz, to nie są 30 minutowe one-to-one o których tutaj dyskutowaliśmy. Wyobraź sobie, że co poniedziałek masz obowiązkowe (zaplanowanie) spotkanie z szefem jeden-na-jeden trwające 30 minut, do którego jeszcze musiałbyś się przygotować, jak by Ci się to podobało ?
Szef, który jest zawsze dostępny to są „otwarte drzwi”, o których wspominaliśmy tutaj.
Pozdrawiam serdecznie
Alex
Witam. Nie angażowałem się ostatnio co nie oznacza, że nie czytam uważnie wszystkich postów i komentarzy. Nadszedl czas aby sie odezwać :). No dobrze do rzeczy.
Zgodzę się z Alexem, że takie One-on-one – pół godzinne, do którego trzeba byłoby się przygotować to faktycznie czasami niezłe wyzwanie, zwłaszcza jeśli chodzi o to przygotowanie :). Czasami bywa i tak, że po prostu nic nowego, innowacyjnego nie przychodzi nam do głowy i dlatego to przygotowanie może być trudne.
Z własnego doświadczenia widzę, że tzw. „floor walking” uprawiany przez managera jest o wiele bardziej ciekawy i interesujący. Bliżej mi do podejścia Tomasza Ciamulskiego. W zasadzie taką atmosferę mam w firmie, w której pracuje. Czyli w momencie pojawiającego się problemu wsród kolegów i koleżanek wymieniamy się na szybko doświadczeniami, wiedzą aby uzgodnić strategię rozwiązania problemu. Jeśli nasza wiedza, doświadcznie jest niewystarczająca kierujemy się po poradę do osób lepiej obytych w temacie (mail, telefon – staramy się wtedy zasypać „knowledge-gap” w naszych głowach). Czasami kiedy uznamy to za stosowne kierujemy sie o pomoc do naszego team managera. Z reguły to wystarcza.
Poza tym nasz team manager jest cały czas na bierząco z tym co się dzieje w pracy; co sprawia nam trudności; co możemy usprawnić itd. Po prostu przychodzimy do niego i dzielimy się z nimi tymi informacjami. Jest to bardziej spontaniczne przychodzenie ze sprawą niż zaaranżowane odgórnie spotkanie.
Raz na dwa tygodnie mamy takie spotkanie calym teamem. Na tym spotkaniu omawiamy sobie ostatnie problemy na jakie sie natknelismy, proponujemy wspolnie rozwiazanie problemu, lub dzielimy sie doświadczniem jak sobie daliśmy radę i rozwiązaliśmy problem. Ustalamy tez nasze wewnętrzny model postępowania w przypadku pewnych spraw, są to sposoby które wypracowaliśmy i które sprawdziły się w rzeczywistości w przeciagu ostatnich 2 tygodni.
Wtedy są implementowane. Często okazuje się, że procedury, które otrzymaliśmy są lekko mówiąc out-of-date….wtedy proponujemy nasze sprawdzone rozwiązania, co z reguły spotyka się z pozytywnym odbiorem.
Oczywiście zawsze mamy okazję udać się albo do naszego managera albo działu HR gdybyśmy chcieli popytać innych a propos naszej dalszej ścieżki rozwoju.
To tak troszkę odemnie.
Dziekuje i pozdrawiam
Marcin
„Wyobraź sobie, że co poniedziałek masz obowiązkowe (zaplanowanie) spotkanie z szefem jeden-na-jeden trwające 30 minut, do którego jeszcze musiałbyś się przygotować, jak by Ci się to podobało?”
Jakiś czas temu, na etapie stereotypowego programisty-introwertyka (po czym poznać ekstrawertycznego programistę? – podczas rozmowy patrzy na *twoje* buty), byłoby to dobre/wygodne, bo nie musiałbym wychodzić z inicjatywą kontaktu ;) nie była to z mojego punktu widzenia najlepsza strategia, ale jeśli pracuje się z programistami, trzeba liczyć się także z faktem, że sporo z nich (zwłaszcza dobrych) to introwertycy.
Obecnie… nawet przy otwartych drzwiach sporo jest spraw, które są zbyt drobne, żeby chciało mi się je samemu wywlekać – a jeśli jest planowany czas na rozmowę niekoniecznie związaną bezpośrednio z pracą do wykonania, czemu nie? W efekcie, poruszone i rozwiązane zostaną sprawy, których w ogóle nie ruszyłbym, albo czekał, aż staną się „wystarczająco poważne”. Pół godziny w tygodniu to jest moim zdaniem ilość „akurat” – o ile, oczywiście, nie miałoby to wykluczać otwartych drzwi – na sprawy bieżące. Na pewno bardziej odpowiadałyby mi takie spotkania niż „management by walking around” (o ile dobrze rozumiem to podejście – podpisuję się pod prośbą o artykuł gościnny od osoby faktycznie to stosującej).
Jeśli idzie o przygotowanie – jeśli muszę przygotowywać się do takiej rozmowy, coś jest nie tak. Podobnie jak z pytaniami podczas rozmów rekrutacyjnych, choćby stereotypowym „gdzie widzisz siebie za pięć lat?” – jeśli muszę się nad tym zastanawiać i przygotowywać, to znaczy, że coś jest nie tak z moimi celami. W wypadku zebrania – jeśli przygotowanie się do półgodzinnej rozmowy o sprawach bieżących zajmuje więcej niż kwadrans bezpośrednio przed spotkaniem, to znaczy, że nie ogarniam spraw bieżących. Używając terminologii GTD, faktyczne przygotowanie do takiego spotkania powinno być stałym elementem przeglądów codziennych/tygodniowych, więc nie zajmować więcej czasu niż krótki „przegląd przeglądu” ponad to, co robię i tak – osobiście nie stosuję sztywnego GTD, ale konieczność dłuższego przygotowania do takiego spotkania byłaby dla mnie bardzo wyraźnym sygnałem ostrzegawczym.
Pozdrawiam,
Maciej.
Alex,
Metakomunikacyjna burza wokół tematu obudziła mnie ze snu ;)
Ze względu na nikłe doświadczenie menedżerskie mam do Ciebie kilka pytań:
– czemu półroczny okres jest Twoim zdaniem wystarczający do efektywnego wspierania rozwoju swoich podwładnych? Mam wrażenie, że w takim ujęciu tematu wracamy do sytuacji „rozwojowa rozmowa oceniająca co pół roku”. Mylę się?
– co sądzisz o takim poglądzie: „szczególnie w zespołach utalentowanych, samodzielnych pracowników rolą menedżera powinno być wspieranie rozwoju swoich podwładnych – m.in. poprzez skłanianie swoich ludzi do poddawania refleksji aktualnych doświadczeń, nie tylko kryzysowych”?
Zastanawiam się nad tym, czy „walking around” + „otwarte drzwi” + „rozmowa rozwojowa dwa razy w roku” wystarczą do realizacji takiego celu.
Pozdrawiam,
JZ
Jan
Witaj na jawie :-)
Wracając do meritum:
Pisząc o półrocznym okresie miałem na myśli wspólne strategiczne ustalanie celów rozwoju i możliwości jego wsparcia. Taki okres pozwala też na perspektywiczne spojrzenie na realizację dotychczasowych ustaleń (z obydwu stron) „oczyszczone” z doraźnych perturbacji, które zdarzają się w prawie każdym biznesie. Nie zapomnij, że nie oznacza to kontaktu managera z pracownikiem raz na pół roku, bo od tego mamy open door i walking around plus spotkania całego teamu
Co do drugiego Twojego pytania pełna zgoda, tylko nie wolno robić tego na siłę. W wypadku zgody i chęci pracownika kombinacja walking around + open door (bardzo ważne!!!) plus strategiczne ustalenia co 6 miesięcy PLUS rozmowy z całym teamem w mojej praktyce okazywały się bardzo dobrą kombinacją. Oczywiście spotkania one to one ad hoc są zawsze rozsądną możliwością z której robi się użytek
Pozdrawiam serdecznie
Alex
Alex,
Dzięki za odpowiedź.
Do głowy przychodzi mi jeszcze jedno pytanko – mam taką intuicję, że za pomysłem na cotygodniowe one2one’y czai się radosna wizja menedżera-coacha. Takiego dobrego wujka, który magicznymi pytaniami i głęęęębokim słuchaniem uwolni potencjał każdego pracownika, niczym dżina z butelki. Sokrates w garniturze.
Jakie jest Twoje zdanie na temat wykorzystywania narzędzi coachingowych przez menedżerów (pozostając w klimatach ICF-owskich – elementów NLP i pokrewnych historii) np. w kontekście zarządzania zespołem doradców biznesowych o wysokich kwalifikacjach?
Jestem ciekaw, czy znasz menedżerów, którzy robią to z gracją i osiągają sensowne wyniki. Jeśli tak, co powinien robić menedżer zespołu, żeby być dobrym coachem dla swoich podwładnych?
Pozdrawiam,
JZ
Witam ;)
Po przeczytaniu zacytowanych przez TesTeq informacji (list inicjujący), mam nieodparte wrażenie, że one-to-one to jakiś sztuczny twór. Z jednej strony razi to, o czym wspomniał Alex – menadżer postanowił, a z drugiej strony jest mowa o możliwościach dyskutowania nt. pracy, rodziny, hobby, etc. Do tego dochodzi rozdzielenie czasu: 3x 10 min i w tym momencie jakoś mi tak dziwnie z tymi 10 minutami na rozmowy nt. mojego rozwoju.
Po m.in. takim przedstawieniu sprawy, uważam odwrotnie do TesTeq i Oresta, idąc jednocześnie za Olgą, że takie spotkania nie wpłyną na otwartość, czy zwiększenie odwagi, a wręcz może być odwrotnie, o czym poniżej na bazie moich doświadczeń.
Miałam okazję przeżyć takie cotygodniowe spotkania one-to-one, jak również one-to-team. Zarówno jeden, jak i drugi wariant nie rozpalił iskierki w moim sercu, ani nie widziałam potrzeby brnięcia w to dalej. Ja po tych spotkaniach wychodziłam z silnym poczuciem, że menadżer ma potrzebę błyszczenia, bycia mentorem oraz ma potrzebę niesamowitej kontroli nad pracownikami. Takie wnioski doprowadziły do odbębniania tych spotkań, czyli były stratą czasu i nie miały nic wspólnego z otwartością. Dodam do tego, że idea takich spotkań nie dotyczyła nowych pracowników, co może byłoby w jakiś sposób wytłumaczalne poprzez potrzebę ich adaptacji i jakieś działania prewencyjne w obszarze odchodzenia nowych pracowników. Dla pracowników, którzy potrafią sobą samozarządzać może być to niesamowicie uciążliwe. Poza moimi doświadczeniami przemawiają do mnie argumenty Alexa, zaprezentowane w poście.
Jednak istnieje gorsze rozwiązanie od zaprezentowanego tu cotygodniowego one-to-one, jest nim one-to-one codziennie, co udało mi się przeżyć na własnej skórze przez jakieś 2 miesiące. To jest dopiero próba pozbawienia pracownika części mózgu, która jest odpowiedzialna za analityczne myślenie i wyciąganie wniosków. Wspominam ten czas strasznie, nie dość, że na każdym kroku musiałam spowiadać się z podjętych kroków, to powróciłam do czasów przedszkolnych, kiedy to prowadzano mnie za rączkę.
Pozdrawiam z buchającego żarem Wrocławia :)
Aleksandra Mroczkowska
P.S.
Jeszcze ciekawią mnie dwie rzeczy: a jeśli pracownik i menadżer nie mają sobie nic do powiedzenia, to nadal są organizowane te spotkania? A co w przypadku, kiedy pracownik/menadżer ma naglą sprawę, wtedy mają czekać na swoją cotygodniową kolej?
witam,
Alex, interesuje mnie to co napisałeś: „kombinacja walking around + open door (bardzo ważne!!!) plus strategiczne ustalenia co 6 miesięcy PLUS rozmowy z całym teamem w mojej praktyce okazywały się bardzo dobrą kombinacją„, a dokładnie fragment o spotkaniach z całym teamem. Mam wrażenie, że spotkania, o których piszesz mają inną agendę od regularnych spotkań zespołu. Możesz przybliżyć co się dzieje na tych spotkaniach??
pozdrawiam,
artur
Jan
Napisałeś: „mam taką intuicję, że za pomysłem na cotygodniowe one2one’y czai się radosna wizja menedżera-coacha. Takiego dobrego wujka, który magicznymi pytaniami i głęęęębokim słuchaniem uwolni potencjał każdego pracownika, niczym dżina z butelki. Sokrates w garniturze. ”
Tutaj mam podobne wrażenie, plus to, że ta radosna wizja ma niewiele wspólnego z realiami dzisiejszego biznesu :-)
Jeśli chodzi o Twoje pytanie (a właściwie dwa), to niestety musisz byc nieco bardziej specyficzny, jeśli chcesz otrzymać na nie odpowiedź, inaczej musiałbym tutaj napisać książkę.
Aleksandra
Dziękuję za kolejny głos praktyka i podzielenie się Twoimi doświadczeniami
Artur
Cytowana przez Ciebie wypowiedź jest moją odpowiedzią na postulat Jana „rolą menedżera powinno być wspieranie rozwoju swoich podwładnych – m.in. poprzez skłanianie swoich ludzi do poddawania refleksji aktualnych doświadczeń, nie tylko kryzysowych ”
To skłanianie możesz w miarę potrzeby zręcznie wbudować w różne formy kontaktu z pracownikami i nie musi to zajmować wiele czasu. Skuteczność takiego skłaniania nie polega na długim „truciu”, lecz na właściwym zwróceniu uwagi na istotne elementy lub wydarzenia. Tutaj nie ma sztywnych reguł
Pozdrawiam
Alex
Alex, może napiszę jak ja sobie wyobrażam spotkanie, o którym piszesz i jeżeli trzeba będzie, to mnie poprawisz (proszę :) ).
Na spotkaniu zespołu omawiana jest aktualna realizacja celów projektu, porównanie z planowanymi i wprowadzone są ewentualne korekty do działań. Oprócz tego na spotkaniu rozmawia się też o rozwoju poszczególnych osób.
Znam zespół, który na oddzielnych spotkaniach rozmawiał o rozwoju każdej osoby. Bardzo fajnie to działało, bo jednoczyło i rozwijało jego członków.
pozdrawiam,
artur
Tak sobie czytam ten wątek i oprócz chęci poznania (jak wszyscy) owych technik manipulacyjnych, ciekawi mnie jeszcze jedna rzecz. A mianowicie, dlaczego coś, co zaczęło się jako mały prztyczek w nos dla nieco zarozumiałego Padawana – skończyło się jego całkowitym zniszczeniem. Przy okazji oberwało się, niejako rykoszetem, pozdrawiającemu wszystkich radośnie idiocie.
Jak do tego doszło? Co spowodowało eskalację „konfliktu” do takich rozmiarów? Myślę, że decydująca była tu chwila w której TesTeq próbował przenieść dyskusję z tego blogu na forum Manager Tools. Dalszym takim działaniem mógłby zaszkodzić reputacji Alexa. I to nie głosząc herezje w rodzaju: „Wielki Brat jest bezdobry”, ale w sposób wyrafinowany, niby to zadając pytania i szukając odpowiedzi, a przy tym prezentując stanowisko Alexa tak, że wyglądał on na osobę niekompetentną.
Reputację buduje się latami ale stracić ją można w jednej chwili. Alex kilkakrotnie opowiadał, że jego jedynym wydatkiem marketingowym są wizytówki. Zatem, to jego reputacja jest decydująca w pozyskiwaniu klientów. Kiedy zaczął obawiać się, że może zostać nadszarpnięta – zniszczył swego adwersarza (przynajmniej na tym blogu) ukazując go jako osobę niewiarygodną. Szast-prast, był TesTeq, nie ma TesTeqa. Posprzatane.
Muszę przyznać, że bardzo mi się to spodobało :-) Nieco topornie, być może emocjonalnie, ale za to szybko i skutecznie.
Rafał
Proszę Cię, aby to był ostatni raz, kiedy używasz tutaj osobistych epitetów wobec jakiegokolwiek Czytelnika. Takie rzeczy powadzą wprost na Watch List, co oznacza zawieszenie prawa swobodnego i bezpośredniego publikowania u nas. Szczególnie, jeśli takie coś ma miejsce w stosunku do kogoś, kto nie może się wypowiadać na naszym blogu.
Co do meritum Twojego komentarza, to moja reputacja profesjonalna nie opiera się na kilku postach na jakimś amerykańskim forum publikującym kiepskie wzorce listów managera do pracowników :-) Nie obawa o nią była wiec powodem rozstania z TesTeq, bardziej to że osobiście brzydzę się pewnymi postępowaniami i nie toleruję takich ludzi wokół siebie. No ale to już omawialiśmy i nie chcę do tego wracać.
Co warto dodać, nie jest moim zamiarem „niszczenie” kogokolwiek, a zwłaszcza moich Czytelników, których przecież generalnie uważam za mile widzianych gości. To jest blog edukacyjny i dlatego też często cierpliwie tłumacze tutaj różne rzeczy w sytuacjach, kiedy w życiu biznesowym zrobiłoby się „krótki proces” i kilkoma prostymi pociągnięciami pokazało że „król jest nagi”. Na takie ewentualności bardziej przygotowuje uczestników naszych Power Walk, bo wtedy jak ktoś sobie życzy, to przy wszelkich błędach dostaje od razu po paluchach :-) Z wszystkich Czytelników najtrudniej mają ze mną Aniołki (http://alexba.eu/2009-06-21/tematy-rozne/projekt-aniolki-alexa-rozpoczety/ ), ale to na własne życzenie :-)
Pozdrawiam
Alex
Zdecydowane działanie Alexa pokazuje, ze w biznesie nie ma miejsca na sentymenty. Jedno potkniecie mozne decydowac o wykluczeniu ze spolecznosci (vide TesTeq i Orest Tabaka) dlatego nie dziwi mnie fakt, ze wsrod wypowiadajacych sie znalezc mozemy osoby poslugujace sie samym tylko nickiem lub imieniem (sam tak teraz robie). Chociaz to blog edukacyjny, jak zastrzega autor, to skutki tej edukacji dla wielu mlodych delikwentow moga byc oplakane, z utrata kariery wlacznie.
Komentator
Wbrew temu, co uważają ludzie znający biznes bardzo powierzchownie, jest w nim sporo miejsca na bycie człowiekiem :-)
W wypadku tych dwóch osób nie było to jedno potknięcie.
Co dokładnie masz na myśli pisząc: „to skutki tej edukacji dla wielu mlodych delikwentow moga byc oplakane, z utrata kariery wlacznie. ”
Jak nauczenie się uważania na to co mówimy może mieć negatywne skutki dla czyjejś kariery?? Poza tym dlaczego nazywasz Czytelników tego blogu delikwentami?? Sprawdź proszę w słowniku co oznacza to słowo
Alex
Alex, czy możesz odpowiedzieć na moją ostatnią wypowiedź?? http://alexba.eu/2009-08-16/zarzadzanie-i-motywacja/one-to-one/#comment-75395
hmm, dlaczego ostatnio po dodaniu komentarza dostaję komunikat: „Your comment is awaiting moderation”??
Artur
To, co tam napisałeś to jedna z możliwości.
„hmm, dlaczego ostatnio po dodaniu komentarza dostaję komunikat: “Your comment is awaiting moderation”?? ”
System antyspamowy kieruje do moderacji wszelkie komentarze z linkami
Pozdawiam
Alex
Alex, czy masz może materiały (książki, publikacje, artykuły, filmy, itp. itd.) dotyczące samozarządzających się zespołów, o których wspomniałeś? Jak je zorganizować, zarządzać nimi?
Mógłbyś podać kilka źródeł?