Marek Rafałowicz napisał na swojej stronie ciekawy artykuł pod tytułem „Jak zniechęcić do programowania?”, który moim zdaniem odnosi się nie tylko do branży software’owej. Z pewnością jest on wart przeczytania, bo błędy tam opisane można ciągle zaobserwować w praktyce i to na wielu szczeblach :-)
Nasuwa mi się tylko kilka uzupełnień, które pozwolę sobie tutaj wypowiedzieć
Piszesz Marku:
„Mówiąc o motywacji w kontekście pracy najczęściej mamy na myśli zwiększanie zarobków, udział w zyskach firmy, służbowe telefony, laptopy i samochody”
Całkiem słusznie podnosisz zaraz potem kwestię skuteczności takiej motywacji, zwłaszcza w stosunku do „gwiazd”, czyli osób o wysokim wkaźniku wartości rynkowej. Dla takich ludzi elementy opisane przez Ciebie stanowią w (w jakimś rozsądnym zakresie) rzecz zrozumiałą samą przez siebie, a nie dodatkowy czynnik motywujący (pamiętajmy, że większość firm ma konkurencję na dwie strony: konkurencję o klienta i konkurencje o topowych pracowników)
Napisałeś też słusznie:
- podkreślić, co zostało wykonane dobrze,
- wskazać, co można było zrobić lepiej,
- zasugerować, jak usprawnić to następnym razem.
Między punktem 1 a 2 zalecam wstawienie punktu 1a a mianowicie:
- zapytać pracownika, co następnym razem zrobiłby inaczej
W ten sposób minimalizujemy ryzyko odebrania tego przez podwładnego jako atak na jego poczucie własnej wartości. Pamiętajmy, ze większość Polaków ma je dość kruche i trzeba tu uważać, zwłaszcza w stosunku do wysoko wyspecjalizowanych pracowników technicznych. Dlatego też używamy słowa „inaczej” a nie „lepiej„. Potem aktywnie słuchamy co ma on nam do powiedzenia.
Dobra odpowiedź pracownika uwalnia nas od konieczności przeprowadzenia punktów 2 i 3 :-)
Jeśli odpowiedź jest nie wystarczająca, to zawsze mozemy łacząc 2 i 3 zapytać pracownika „co sądzisz o tym, gdybyśmy następnym razem zrobili to w ten sposób…„+ nasza sugestia.
To bardzo delikatny, a jednocześnie skuteczny sposób załatwiania takiej sytuacji.
Jeśli musimy kogoś skrytykować to możemy zastosować analogiczny sposób postępowania. Chcemy przecież zmiany rezultatów a nie rewanżu!!
Jeśli chodzi o błędy to piszesz Marku:
„Jeżeli zespół ma działać sprawnie, to na popełnianie błędów musi być wyraźna zgoda,”
To warto doprecyzować. Ja osobiście zalecam managerom:
- jeśli błąd został popełniony, bo ktoś starał się zrobić coś nowego, pójść nową drogą, a przy tym postrzegany stosunek ryzyka do spodziewanych rezultatów był w jakiejś rozsądnej proporcji (zależy przecież od branży), to zaksięguj to jako koszt zdobycia doświadczenia i nie rób z tego wielkiego problemu.
- wykaż zero tolerancji, jeśli błąd został popełniony w wyniku niechlujstwa, bylejakości, niewiedzy, lenistwa, niedbałości, zaniechania i tym podobnych czynników.
W ten sposób wyraźnie sygnalizujemy o co nam chodzi i w tym momencie jesteśmy już w temacie zmian zachowań u innych o którym piszę w oddzielnej kategorii.
Alex,
zgodzę się z propozycją dodania punktu 1a.
Postawienie takiego pytania ma olbrzymią siłę motywującą.
Z zastrzerzeniem jednak, że sytuacja dotyczy „gwiazd”, pracowników o wysokich kompetencjach.
Pracownik odczuwa wtedy, że liczymy się z jego opinią i doceniamy jego wiedzę i doświadczenie.
Tak jak piszesz, nie znam bardziej demotywujących posunięć, niż wytykanie s p e c j a l i ś c i e błędów i instruowanie go, jak ma postąpić następnym razem.
Z mojego doświadczenia wynika jednak, że pytania „co zrobiłbyś następnym razem inaczej”, nie należy stawiać pracownikowi, który po raz pierwszy wykonał konkretne zadanie, pracownikowi o niskich kompetencjach i niewielkim doświadczeniu.
Szczególnie mam na myśli osoby stawiające pierwsze kroki w swojej zawodowej karierze – pełne chęci i woli walki i niewiele poza tym.
W przypadku takich pracowników wskazane jest wręcz instruowanie i wskazywanie J A K należy wykonać zadanie, aby było dobrze.
Tak przed jego rozpoczęciem, jak i w trakcie wykonywania.
Bez pytania o zdanie i opinię pracownika. Zazwyczaj, opinia taka ma charakter „chybił trafił, może powiem dobrze”.
Oczywiście, w miarę wzrostu kompetencji, instrukcje i wskazówki powinny być zastępowane pytaniami o opinie pracownika, dotyczyć sposobu osiągnięcia celu, w połączeniu z nakładaniem coraz większej odpowiedzialności wraz z nadawaniem coraz większych uprawnień.
Analogicznie postrzegam sprawę „zgody na popełnianie błędu”.
Jak najbardziej zgadzam się z Twoją definicją „kosztu zdobycia doświadczenia”.
Zastrzegam jednak to prawo do popełnienia błędu dla osób o wysokich kompetencjach. Dla osób, które wykorzystując swoją wiedzę i doświadczenie poszukują nowych dróg do osiągnięcia celu.
Jednak w mojej opinii, błędem menedżera jest dopuszczenie do sytuacji, gdy pracownik o niewielkich kompetencjach otrzymuje wolną rękę w wyborze sposobu wykonywania swoich zadań. Odbieram to jak wyposażenie małpy w brzytwę.
I jakkolwiek, nie podlega tłumaczeniu popełnianie błędu w wyniku zanedbań o tyle pamiętajmy, że nie popełnia błędów ten, kto nic nie robi.
Piotrze
Wstawienie punkt 1a ma sens nie tylko wtedy, kiedy masz do czynnienia z „gwiazdą”. Każdy pracownik, nawet ten najmniej doświadczony ma swoje poczucie własnej wartości i lepiej dla Ciebie, jeśli bedzie ono działało na Twoją korzyść, niż przeciwko Tobie. Pamiętaj, że zadając to pytanie zawsze możesz przejść do następnego punktu jeśli rezultat nie jest zadowalający.
Instrukcja o której wspominasz powinna mieć miejsce p r z e d wykonaniem zadania, my dyskutujemy debriefing p o , więc nie mieszajmy tych dwóch rzeczy.
Piszesz:
Zazwyczaj, opinia taka ma charakter “chybił trafił, może powiem dobrze”.
Rozumiem, że odzwierciedla to Twoje osobiste doświadczenia. W takim przypadku zalecam przemyślenie sposobu i kryteriów rekrutacji takich pracowników, bo zakładam, że jako manager masz na to jakiś wpływ.
Jeśli chodzi o Twoją wypowiedź:
„Zastrzegam jednak to prawo do popełnienia błędu dla osób o wysokich kompetencjach”
to zastanawiam się, co przez to rozumiesz. Gdzie jest ta granica „wysokich kompetencji”? Jeśli pracownik ma wystarczające kompetencje, aby wykonać zadanie, to daj mu prawo do błądu w warunkach opisanych przez mnie w poście. Jeśli nie, to masz problem i musisz coś z tym zrobić zanim podwładny zacznie „eksperymentować”
To są oczywiście bardzo ogólne rozważania i niekoniecznie muszą sprawdzać się w każdej sytuacji.
Alex,
tak, każdy pracownik ma swoje poczucie wartości.
W zależności jednak od poziomu posiadanych kompetencji w różny sposób mogę wpływać na jego poczucie zawodowej wartości.
Dla „gwiazdy” motywujące może być pytanie „jak następnym razem byś to zrobił”.
Natomiast, „następnym razem zrób to i tamto lepiej” może odebrać jako obrazę i zarzut niekompetencji.
I w tym kontekście jak najbardziej zgadzam się z Twoją propozycją „1a”.
Jeżeli jednak pracownikowi z zerowym stażem i niewielkimi kompetencjami zadam pytanie „jak byś to zrobił następnym razem”, to spodziewałbym się albo jego zakłopotania, albo – bardziej prawdopodobne – wymyślenia rozwiązania odległego od oczekiwanego przeze mnie.
Instrukcja, sama w sobie jest odrębną sprawą.
Czy p o w i n n a być wydana przed wykonaniem zadania zawsze?
Czy uważasz, że ekspert potrzebuje i n s t r u k c j i, czy wystarczy mu postawienie zadania i pozostawienie wolnej ręki w wyborze drogi do jego wypełnienia?
No ale Twój post dotyczył debriefingu, więc pozostawmy tę kwestię.
Masz rację, „chybił trafił” wynika z mojego doświadczenia.
Jak wspomniałem wcześniej, postawa „chybił trafił” bywa charakterystyczna dla osób o niskich kompetencjach i/lub doświadczeniu.
Prowadząc rekrutację poszukuję osób zarówno o wysokich kompetencjach, jak i osób o kompetencjach niewielkich (np. studentów na praktyki).
W pierwszym przypadku takie postawienie sprawy postrzegam jako dyskwalifikujące.
W drugim przypadku, jako typowe dla takiego poziomu kompetencji pracownika i w pełni przeze mnie akceptowalne.
Trywializując –
zlecając kopiowanie dokumentów osobie, która nigdy nie obsługiwała xero, ograniczam się do instrukcji – „obrazkiem do szyby i zielony przycisk, poproszę”. I jeżeli kopie są zbyt jasne, to instruuję – „następnym razem naciśnij ten przycisk”. Oczywiście mógłbym zapytać „co następnym razem zrobiłbyś inaczej”, czy osiągnąłbym jednak to, na czym mi zależy?
Pisząc o „prawie do popełniania błędu” nawiązuję do tego co zalecasz menadżerom odnośnie „kosztu zdobycia doświadczenia”.
Uściślając mój wcześniejszy wpis – zastrzegam prawo do popełniania błędu w wyniku poszukiwania nowych rozwiązań i sposobów działania dla osób posiadających wysokie kompetencje.
Mam problem? Gdzie go dostrzegasz?
Wtedy, gdy pracownik ma niewystarczające kompetencje czy wtedy gdy daję prawo do popełniania błędu na zasadach innych niż opisanych przez Ciebie w poście?
Piotrze
Jeśli pozostaniemy przy debriefingu, to pracownik, ktory, jak piszesz:
„z zerowym stażem i niewielkimi kompetencjami”
otrzymał zadanie, to oznacza to, że powierzając mu je uznałeś jego kompetencje za wystarczające. W takim wypadku nic nie stoi na przeszkodzie, aby zadać mu pytanie „co natępnym razem zrobiłbyś inaczej?”
Analogicznie, jeśli jak piszesz:
„zastrzegam prawo do popełniania błędu w wyniku poszukiwania nowych rozwiązań i sposobów działania dla osób posiadających wysokie kompetencje.”
to znowu jeśli już uznałeś kompetencje pracownika za wystarczające do powierzenia mu zadania, to przy zachowaniu pozostałych warunków daj mu prawo do błedów. To oczywiście nie dotyczy trywialnych przypadków gdzie są konkretne procedury wykonania (np. techniczne).
Pisząc o Twoim problemie miałem na myśli konieczność korzystania z pracowników o niewystarczających kompetencjach
Pozdrawiam
Alex
do Piotra: nie moge uwierzyc, ze nie zdarzylo Ci sie, ze ktos kto dysponuje punktowanym przez Ciebie zerowym doswiadczeniem zaskoczyl Cie zupelnie proponujac rozwiazanie zupelnie niepodobne do stosowanych przez Ciebie, wspolpracownikow, itd. a bardziej efektywne, ciekawsze?
parafrazujac: bardzo mozliwe, ze znajdzie sie ktos, kto nie zdaje sobie sprawy ze cos jest niemozliwe (bo mu nikt nie powiedzial :) i po prostu to zrobi.
Ja jak wylądowałem w 1981 w Austrii to na całe szczęście nie zdawałem sobie sprawy, że w ówczesnej sytuacji gospodarczej i politycznej, wraz z moimi śwczesnymi umiejątnościami nie miałem żadnych szans na osiągniącie sukcesu :-)
ah, Alex! ladujesz akumulatory, nie powiem! :) :) :)
Odgrzewam już leciwy post, ale zaczynam czytać blog od samego początku.
Alex:
„wykaż zero tolerancji, jeśli błąd został popełniony w wyniku niechlujstwa, bylejakości, niewiedzy, lenistwa, niedbałości, zaniechania i tym podobnych czynników”
Jak wykazać zero tolerancji nie demotywując pracownika? Musi przecież poczuć, że nie dał z siebie wszystkiego i przez to firma ponosi konsekwencje jego działań.
Czy „niewiedza” wtargnęła tu z rozpędu? Wydaje mi się, że podstawowym zadaniem kierownika jest poznanie stanu wiedzy/kompetencji pracownika i nie przekazywanie mu zadań, które są ponad jego siły w danym momencie. Nie można chyba obarczać pracownika tym, że daje mu się zadania, które są dla niego zbyt trudne.
bardzo dobry artykuł (zarówno oryginał jak i komentarz Alexa).
Niestety oryginalny link nie działa, ale od czego mamy webArchive:)
http://web.archive.org/web/20070306232125/http://www.rafalowicz.pl/motywowanie_1/motywowanie_1.php
Marek Rafałowicz napisał też część drugą
http://web.archive.org/web/20070306232225/http://www.rafalowicz.pl/motywowanie_2/motywowanie_2.php
Alex i bardziej doświadczeni koledzy i koleżanki,
Pomocy!:)
Jestem w kropce i nie wiem,jak rozwiązać poniższą sytuację. Najpierw mały zarys otoczenia: ja w swojej firmie zrealizowałm projekt X – barddzo ważny, duży etc. Po złączeniu 2ch firm moje szefostwo zadecydowało, że musi powstać zespół analityków, który będzie front-endem dla użytkowników pewnego obszaru, mocno powiązanego z tym projektem X. Głównym zadaniem zespołu jest wdrożenie tego projektu w tej drugiej firmie. Wyznaczono ok 1.5 miesiąca temu mnie liderem/ kierownikiem tego zespołu – ci ludzie zaczęli pracę, jak ja chodziłam do podstawówki! I o byciu liderem/kierownikiem zespołu nie mam zielonego pojęcia:(
Musimy dostać budżet na rozwój projektu, przygotowałam BC i prezentowałam projekt przed wszystkimi waznymi osobistościami. A potem trafiłam na operację, teraz jestem w trakcie miesięcznego zwolnienia L4.W tym czasie pan z controllingu stwierdził, że mu się wydaje, iż projekt X ma taki sam zakres jak projekt Y, który on kiedyś wcześniej wdrażał. I mamy na spotkaniu ten temat omówić. Przygotowanie prezentacji mój szef przekazał tym osobom, które z innej firmy trafiły do mego zespołu. Na prezentacji miało być pokazane jakie są różnice w tych 2ch projektach, że X i Y dotyczą wspólnego obszaru, ale inne potrzeby realizują, mimo, ze na pierwszy rzut oka wydają się być podobne te potrzeby.
No i zaczynają się schody:
dostałam prezentację:
* na początku 3 slajdy rysuneczków i klocuszków wziętych żywcem z procedur, opisujących cały obszar, którego dotyczą te projekty, w poziomach od n-1 do n-3. Po co pytanie?
* opisane są stany porcesów i daty realizacji pewnych etapów – po co?
* co gorsza najważniejsza rzecz – cele tych aplikacji zostały opisane tak ogólnie i tak, że gdybym o nich nic nie wiedziałam i bazowała tylko na prezentacji, to stwierdziła bym, że te projekty się dublują! A co gorsza też dublują się z trzecim projektem Z, który tam umieścili, mimo że X,Y z Z ogóle mają absolutnie rózne obszary!
* w ogóle cała prezentacja ma nieprzemyślaną koncepcję, bo powinno być porównanie tych systemów. A na dodatek oni zrobili ten niefortunny opis systemu Y i pozostawili mi całą resztę nie patrząc na to, że jestem na L4. Mieli przecież obszerny materiał nt systemu X i na nim mieli pracować.
I nie wiem jak tu postąpić ponieważ:
1) prezentacja musi być zrobiona jak najszybciej (itak z powodu dyretorów mamy straszne opóźnienia + oni się opóźnili ze zdobywaniem informacji) także generalnie na zachody typu 'jak byś zrobił to inaczej a teraz zrób tak’ nie mamy zbytnio czasu.
2) Oni przecież są analitykami dłużej niż ja w ogóle pracuję w firmie, a takie prezentacje to chleb powszedni analityka.
3) A co lepsze, mój szef jeszcze mnie załatwił tak, że jak oni trochę ociągali się z przygotowaniem tego – zlecił innej osobie z zespołu przygotowanie tej prezentacji. Przed chwilą ją dostałam – i jest super, to co było potrzebne. Tylko parę kosmetycznych zmian – kilka dodatkowych argumentów.
Jaki ja mam feedback przekazać tym osobom od tej złej prezentacji i w jaki sposób?
Pomóżcie mi to ugryźć, miałam nadzieję, że to łatwiej się rozpocznie, nie od ażtakich dylematów:(
I jak powinnam była załatwić to (feedback i poprawną prezentację) w przypadku, gdyby nie było tej drugiej wersji od innej osoby?
Olga
hmm faktycznie kłopot. Po pierwsze nie przejmuj sie roznica wieku w koncu to ty zostalas wyznaczona na leadera projektu. Po drugie „zgredy” mogly popasc w rutyne i mozliwe ze wszystkie prezentacje jakie robili do tej pory wlasnie tak wygladaly. Po trzecie moze oni nie do konca rozumieja projekt i zrobili ogolny zarys. po czwarte po prostu poszli na latwizne. Ja na twoim miejscu oczywscie po powrocie z l4 zebralbym zespol (rozumiem ze to nowi dla ciebie ludzie) i po pierwsze poprosilbym o przygotowanie jednej najlepszej prezentacji jaka do tej pory zrobili – (niech zaprezentuja wzajemnie dla siebie) pozwoli ci sie to zorientowac w ich warsztacie a przy okazji moze dac im do zrozumienia ze odwalili przyslowiowa kaszanke w przypadku twojej prezentacji – a moze po prostu robia slabe prezentacje.. pozniej zaproponowalbym wspolne zrobienie prezentacji wlasciwej i omowienie jej bo ewidentnie to co zostalo zrobione nie zawiera kluczowych elementow najwazniejszych w tym projekcie (mozesz ich odpytac jakie to elementy czy jakie sa roznice ) jezeli odpowiedza to zapytaj ich dlaczego tego nie zawarli w prezentacji . Mozliwe ze maja kilka niejasnosci w projekcie badz nie widza roznic.oczywiscie na koniec warto dodac ze istnieje cos takiego jak telefon i jezeli maja watpliwosci to powinni sie komunikowac. Na koniec podziekuj za pomoc osobie ktora zrobila dobra prezentacje i ze sie cieszysz ze w sa zespole ludzie na ktorych mozesz liczyc w zdrowiu i chorobie. Mozesz tez zrobic inaczej zwolac zespol pokazac obie prezentacje i zapytac ich co o tym sadza, ktora jest lepsza i dlaczego.
Niestety nie wszystko w organizacjach da się załatwić prostą, żelazną logiką. Ludzkie emocje bywają silniejsze od logiki, więc potrzebna jest polityka i zręczność. Powiedzenie komuś na forum publicznym „mylisz się”, może na zawsze przekreślić perspektywę dobrej współpracy.
To wszystko nie jest takie proste, jak pisanie programu komputerowego – komputery kierują się tylko logiką i tylko czasami szkodzi im zbyt wysoka temperatura lub niewłaściwe napięcie zasilania. Ludzie są bardziej skomplikowani.
TesTeq,
„Powiedzenie komuś na forum publicznym “mylisz się”, może na zawsze przekreślić perspektywę dobrej współpracy.”
Właśnie dlatego was pytam, jako ludzi mających doświadczenie. Ja nawet jako pracownik nie wiem, w jaki sposób chciała bym usłyszeć takie informacje, ponieważ nigdy mi się nie zdarzyła na razie aż taka wpadka. Bo oni generalnie chyba się starają i są przynajmniej na zewnątrz życzliwi. Aczkolwiek sami pisali, że wiedzą, że prezentacja musi być na profesjonalnym poziomie.
Jurku,
Dzięki za sugestię. Na pewno, gdyby zaprezentowanie tego tematu w kontrolingu nie było tak pilne i prezentacja mogła poczekać na mój powrót, to bym próbowała zrobić coś w tym kierunku, jak opisałeś. Ale muszę _teraz_ powiedzieć, że prezentacja drugiego kolegi jest to, co trzeba i ja przedstawiać. I im nie mogę nie dać żadnego feedbacku (czekać z nim na mój powrót) w takiej sytuacji, bo to będzie jeszcze gorzej. Wtedy to na pewno morale upadną. Muszę go dać jak najszybciej i na dodatek drogą mailową.
A ja itak nadal nie wiem jak to załatwić:(
Olga
@Olga: Nie wiem, czy w tym momencie to Ci pomoże, ale radziłbym Ci posłuchać darmowych podcastów Manager Tools. To prawdziwa skarbnica wiedzy na temat postępowania w określonych sytuacjach – każdy podcast omawia pewien aspekt zarządzania zespołami, a autorzy zawsze za naczelną zasadę przyjmują dbanie o interes firmy i uczciwe postępowanie z ludźmi.
A teraz do rzeczy:
1) Z Twojego opisu wynika, że idąc na zwolnienie nie wyznaczyłaś swojego zastępcy – osoby, do której masz zaufanie. Przestrzeń organizacyjna nie lubi próżni, więc pojawili się samozwańczy przywódcy, którzy wypaczyli Twoją koncepcję. Wyznacz zastępcę na czas, gdy jesteś nieobecna.
2) Twórcy Manager Tools opowiadają się za uczciwością (ja też), w związku z tym zebrałbym tych ociągających się analityków i powiedział im, że:
– w międzyczasie Twój szef zlecił wykonanie drugiej prezentacji naświetlającej problem z innej perspektywy;
– uważnie przedstudiowałem obie prezentację i dziękuję im za wysiłek włożony w stworzenie ich wizji;
– druga prezentacja jest bliższa mojej koncepcji realizacji przedsięwzięcia i proszę ich o konstruktywne uwagi, jak można ją udoskonalić.
TesTeq,
Dzięki za sugestie. Ja też wolę uczciwość i szczerość, tylko problem jest gdy odbiorcę ta szczerość moze zaboleć. Twoja sugestia wydała mi się bardzo sensowna (przynajmniej do mnie by przemówiła), także zastosowałam się do niej.
Co do podcatów – dzięki za info. Na pewno skorzystam. Na dodatek pamiętam, że gdzieś w telefonie widziałam słowo 'Podcasting’ – muszę to rozgryźć:)
Olga
Olga pisze: „problem jest gdy odbiorcę ta szczerość moze zaboleć.”
Dlatego szczerość oceny należy osłodzić szczerością pochwały za wysiłek włożony w przygotowanie prezentacji.
Olga pisze: „Co do podcatów – dzięki za info. Na pewno skorzystam. Na dodatek pamiętam, że gdzieś w telefonie widziałam słowo 'Podcasting’ – muszę to rozgryźć:)”
Odradzam korzystanie z telefonu – to nieprzetarta (przynajmniej przeze mnie) i niewykluczone, że kosztowna droga. Ja korzystam z iPoda i oprogramowania iTunes. Ale w przypadku Manager Tools jest jeszcze łatwiejsza metoda, która pozwala wykorzystać dowolny odtwarzacz MP3 (lub Media Player w komputerze). Wejdź na stronę www kropka manager-tools kropka com i wybierz z głównego menu „Podcasts” (pierwsza pozycja). Tam znajdziesz listę wszystkich podcastów oraz możesz wyświetlić listy tematyczne – zacznij od 'basics’. Moim zdaniem rewelacyjne są w szczególności podcasty z serii „Effective Meetings” – sprawdziłem skuteczność ich przepisu na spotkania – działa w każdej konfiguracji personalnej!
TesTeq,
Dzięki za wsparcie. Wiedziałam, że mogę na ciebie liczyć :)
A jak byś się zachował w sytuacji, gdyby nie było tej drugiej, lepszej prezentacji?
Olga
Olga pisze: „A jak byś się zachował w sytuacji, gdyby nie było tej drugiej, lepszej prezentacji?”
A musimy „gdybać”? Sytuacja byłaby trudniejsza, więc lepiej cieszyć się tym, co masz.
Widzę, że szef popiera Twoją wizję – wyznaczył osobę, która zrobiła prezentację po Twojej myśli. To dobrze.
A jakie masz stosunki z tym „panem z controllingu”? Czy nie udałoby się go przekonać do nowej wizji i wciągnąć w jej realizację? Skoro wdrażał coś podobnego, to może równie dobrze stać się Twoim największym sojusznikiem, jak i największym wrogiem. Dobrze byłoby, gdyby jednak został sojusznikiem.
TesTeq,
„A musimy “gdybać”? Sytuacja byłaby trudniejsza, więc lepiej cieszyć się tym, co masz.”
Studium przypadku – to dobra rzecz. Tym bardziej, że sytuacja przy uogólnieniu – nie jest wcale taka rzadka ;(
„A jakie masz stosunki z tym “panem z controllingu”? ”
Controlling w tej chwili w firmie jest najwyższą instytucją poza zarządem w firmie. Na dodatek, do zarządu dociera dopiero to, co controlling zaakceptował, a cięcia budżetu sa ogromne, tną generalnie wszystko jak leci. Wiesz, jak panie w dziekanacie w starym kawale – są Bogiem :) Myślę, że jesteśmy tak maluczki, że kwestia będzie – przekonamy go czy nie, że projekt ma rację bytu. A o czymś więcej, np byciu sojusznikiem – nie ma co marzyć. Niech chociaż nie przeszkadza:)
PS. mam nadzieję, że nie czyta tego bloga:)
Olga
Olga pisze: „PS. mam nadzieję, że nie czyta tego bloga:)”
Przepraszam, że ciągnąłem Cię za język. Nie powinniśmy tego omawiać na forum publicznym. Nadzieja to za mało.