Jak zapewne zauważyliście, moja aktywność na blogu nieco się ostatnio zmniejszyła. Jest to przejściowym rezultatem nie tylko finiszu moich szkoleń w pierwszej połowie tego roku (z wielkim finałem w postaci dwudniowego szkolenia w ramach naszego eksperymentu na przełomie czerwca i lipca), lecz też rozpoczęcia kilku bardzo interesujących projektów szkoleniowych na rok 2008 i później.
Jeden z tych programów ma zastąpić mój dotychczasowy system szkolenia managerów IT (pisałem o nim tutaj ) uwzględniając zarówno coraz bardziej radykalne spłaszczanie struktur zarządzania ( w rezultacie potrzebujemy liderów umiejących poprowadzić zmieniające się, tworzone ad hoc zespoły projektowe), jak i coraz wyraźniejsze zjawisko pojawiania się w branży osób, które nazywam umownie pimadonnami. To ostatnie zjawisko występuje szczególnie silnie w IT, bo tutaj naprawdę dobry developer potrafi być do 1000 razy bardziej produktywny od przeciętnego (w literaturze można znaleźć nawet współczynnik 10.000, ale tej liczby nie udało mi się potwierdzić w realiach polskich). W rezultacie tacy ludzie często domagają się (i otrzymują) specjalnego traktowania pod każdym względem. Możecie sobie wyobrazić pracownika, który gotów jest pracować tylko nad projektami, które go osobiście interesują, w miejscu, które mu odpowiada, powiedzmy od czwartku rano do piątku po południu i to co drugi tydzień!!? Bo resztę czasu woli poświęcić na inne aktywności? I taka osoba jest w stanie zrobić w tym czasie tyle, że firma jest szczęśliwa, że w ogóle ma go do dyspozycji te trzy dni w miesiącu?
Jeśli dla kogoś z Was brzmi to jak fantazja, to śpieszę z zapewnieniem, że znam takie przypadki osobiście i to też w warunkach polskich. W miarę, jak coraz więcej ludzi uświadomi sobie rzeczy, o których pisałem w postach „pozycjonowanie” i zdobędzie się na wysiłek, aby stać się „całą listą” takich przypadków będzie więcej i więcej.
To z kolei będzie powodować spore komplikacje dla managerów odpowiedzialnych za realizację projektów, do których będą potrzebne takie specjalne kompetencje. Wyzwania, których należy się spodziewać to:
- konieczność podejścia do rekrutacji takich ludzi z elastycznością, która dla zorientowanego na procedury HR-owca byłaby koszmarnym snem :-)
- konieczność pożegnania się z iluzją, że masz nad takim pracownikiem jakąkolwiek formę „władzy” i negocjowania z nim indywidualnego „dealu”, prawdopodobnie nawet przy każdym projekcie.
- konieczność zawieszenia własnego ego na kołku i bardzo pragmatycznego podejścia do Twojej relacji z taką „primadonną” w wielu aspektach międzyludzkich
- konieczność zorganizowania działań wokół możliwości i chęci czasowych tego guru
- konieczność utrzymania motywacji „normalnych” pracowników, którzy widząc specjalne traktowanie i prawa primadonny pytają „dlaczego my nie mamy tego?”
Z rozmów z różnymi managerami wiem, że takie problemy już występują i jak wspomniałem wcześniej będzie ich coraz więcej, szczególnie w branżach robiących więcej, niż tępe powtarzanie tego, co się już zawsze robiło.
Teraz pytanie do Czytelników, którzy są managerami różnych szczebli w takich firmach:
Jesteście przygotowani na podjęcie takich wyzwań?
Jeśli nie, to co robicie aby ten stan osiągnąć?
To dość przewrotne pytanie. Menadżer nie pracuje w próżni i bardzo często może być przygotowany na współpracę z primadonną, natomiast jego otoczenie nie. Rozpoczyna wtedy walkę z otoczeniem o zrozumienie dla potrzeby zatrudnienia priamdonny, walkę wymagającą dość sporo energii i zaangażowania. Osobiście nie widzę problemu ze sobą, zastanawiam się czasem nad pełnym budżetem całej takiej operacji – czy zyski z zatrudnienia ponadprzeciętnego pracownika przewyższą nakład pracy na zmianę nastawienia organizacji. Zazwyczaj odpowiedź jest pozytywna :-)
Paweł
Rzeczywiście manager nie pracuje w próżni, niemniej powinien mieć jakiś wpływ (formalny, bądź nieformalny) na swoje otoczenie, a w ostateczności dobrać sobie inne otoczenie :-)
Zatrudnianie ponadprzeciętnych pracowników będzie koniecznością w coraz większej liczbie branż, jeśli firma będzie chciała utrzymać się w czołówce. Ci, którzy to przegapią będą mieli kłopoty, które prawdopodobnie i tak odbiją sobie na „szeregowych” pracownikach.
Pytanie dla managerów jest bardzo ważne, bo będą oni coraz częściej stać wobec wyzwań, o których napisałem w głównym poście
Pozdrawiam serdecznie
Alex
Alex napisałeś:
„Ci, którzy to przegapią będą mieli kłopoty, które prawdopodobnie i tak odbiją sobie na “szeregowych” pracownikach.”
Co rozumiesz przez odbicie na „szeregowych” pracownikach ?
pozdrawiam, Artur
Witaj Alex,
Ciekawy post, ale skąd informacja, że wybitny deweloper może być 1000 (a nawet 10000) razy bardziej produktywny od przeciętnego? W jakiej literaturze się z tym spotkałeś?
Pozdrawiam,
Marek
Ciekawy wątek :)
Najpierw torchę poza tematem:
Troche IT dla nie(tylko) informatyków, mam nadzieje że napisze zrozumiale
Jak wielka moze byc roznica miedzy programistami (i skąd się bierze)?
Badania przeprowadzane na programistach wykazuja, że różnice wydajności między osobami są nawet 20-30 krotne. Tak nam mówili na wykładach :) Jednak tu zabawa dopiero się zaczyna. Pomiar ten dotyczy rozwiązania konkretnego problemu przez badaną grupę ludzi, w krótkim terminie.Czyli ktoś rozwiąże problem powiedzmy 10x lepiej (rozwiązanie wydajniejsze, bardziej funkcjonalne, elastyczne), 5 razy szybciej i w sposób absolutnie zrozumiały. Stąd mamy 20-30 x. Kolejne badania, wykazują, że programista piszący program dla siebie jest średnio 5 x wydajniejszy niż gdy pisze dla kogoś (choć podobno również dochodzi do 30x). Jakby to wymnożyć to mamy 100 – 900 x ;] (to tak nie działa oczywiście)
W dłuższej perspektywie pojawiają się kolejne czynniki:
– Super Programista (SP) nauczy się nowej technologii odpowiedniej dla problemu i wykorzysta jej możliwości
– SP zwykle wykorzysta gotowe rozwiązania, szary o nich nie wie
– Szary programista wybierze odpowiedni klucz, żeby dobić śrubę (zły wybór technologi i narzędzi)
– Szary będzie korzystał tylko z wiedzy którą już ma (jak masz młotek to wszędzie widzisz gwoździe)
– SP stworzy sobie dodatkowe narzędzia i biblioteki, które będa przyśpieszać pracę całęgo zespołu
– SP stworzy projekt, który będzie się dało rozszerzać i wykozystywać już istniejące rozwiązania
– Szary stworzy projekt, którego nikt nie zroumie, nie będzie się dało go przetestować, ani zmienić
– Projekt szarego łatwiej będzie napisać od nowa niż dostosować do nowych potrzeb
– Program SP będzie działał szybko, nie będzie mieć specjalnych wymagań sprzętowych
– Program szarego będzie zajmował całą pamięć i wykonywać się wiecznie, bo szary nie rozumie algorytmów i czemu O(2^n) jest złe, prawdopodobnie będzie też działać wyłącznie na systemie Windows Vista z poprawką KF12u49821 i .NET 3.5
– SP wykona świetnie 20 % funkcjonalności wymaganych przez klienta, a dodanie pozostałych będzie błache
– szary zaimplementuje 80% funkcjonalności. Szkoda, że rzadna z nich nie będzie przydatna dla klienta
– szary nie zostawi śladu dokumentacji, nikt poźniej nie będzie wstanie nawet wykorzystać gotowego projektu
– SP stworzy projekt, tak prosty w obsłudze, że komentacja będzie wydawać się zbędna, jednak zostawi dodatkowe wskazówki jak efektywnie wykorzystać program
Trudno podać konkretną wartość, 1000 widziałem w jakimś opracowaniu, ale jest to liczba „abstrakcyjna” starająca się estymować różnicę między zrobione – nie zrobione ponieważ:
– Niektórych problemów szary programista po prostu NIGDY NIE ROZWIĄŻE, a dobremu zajmie to chwile
– Dobry wie jakie problemy mogą wystąpić przed szarymi programistami, potrafi im też zapobiec
– Szary tych problemów nie przewidzi, i nie rozwiąże jak powstaną
– Jest duża szansa, że szary źle zrozumie problem i jego projekt wyląduje w koszu
– Koszt naprawy błednych decyzji jest wykładniczo zależny od stopnia zaawansowania projektu, SP ma szanse, żę nie popełni błędów na początku projektu. Szary takiej szansy praktycznie nie ma.
– Szary zapomni o backupie i starci cały projekt ;)
Przejaskrawione? Niestety nie. To są przykłady z życia wzięte. Z wydziału, który firmy bardzo chwalą. Wielu z tych szarych studentów będzie pisać systemy obsługujące wasze banki,sieci komórkowe, a nawet sprzęt w szpitalach czy przyszłe samochodu (w tym momencie można zacząć krzyczeć ;) ).
Każdy jeden punkt obserwujemy z kolegami na studiach. Jedni studenci nie są w stanie sami zrobić ani jednego z 6 projektów jakie były w tym semestrze, biorą je z różnych źródeł lub korzystając z ogromnej pomocy innych. To co zrobią i tak trafia potem do kosza. Są też studenci, którzy każdy z projektów zrobili sami, z połowy dostali 5,5, z jednego 3,5, a z reszty 5. Projekt z 3,5 sprzedali za spore pieniądze ;]. Kilka projektów będą dalej wykorzystywać, a kilka rozwiną w przyszłym semestrze i znów dostaną 5,5.
Reasumując, różnica między programistami to nie 30x, to często jest różnica w stylu być, albo nie być:
Nie zrobione wcale – Zrobione Bardzo Dobrze
lub
Nie zaliczenie przedmiotu – zarobienie paru milionów do podziału ;)
Rafał:
Zgodzisz się z takim opisem sprawy?
Jak z Twojej perspektywy wyglądają różnice między jednostkami?
Czy postawienie Szarego zamiast SP w miejsce designera nie będzie opowiadało 10 000x różnicy w efekcie końcowym?
ps. różnica między szarym a SP to doświadczenie + „predyspozycje”
ps2 dla zainteresowanych: http://martinfowler.com/bliki/CannotMeasureProductivity.html
Alex:
Czy „problem z primadonną” nie jest rozwinięciem problemu osob i ich roli w zespole?
Innymi słowy, czy nie powinno się nauczyć managerów, że ludzie w zespole są różni i potrzebują różnego podejścia?
Przypomniał mi się pewien PM, który opowiadał, że ma w zespole pracownika, którego musi bronić przed zarządem. Problem polegał na tym, że mierzalny wkład pracownika w projekt był bliski zeru. Jednak PM stwierdził, że byłaby to ostatnia osoba jakąby wyrzucił, ponieważ dany osobnik miał świetny wpływ na samopoczucie zespołu. Dzięki niemu wszystkie konflikty szybko i łagodnie były kończone, wszyscy byli zadowoleni ze współpracy, rozmawiali o problemach, komunikacja była efektywna etc.
Wracając do tematu, Belbin określa kilka rodzajów ról w zespole. Miałem już okazje sprawdzić jak się pracuje z grupą ludzi, wśród których jest kreator (plant) oraz poszukiwacz źródeł (researcher), a nie było kończącego (za to był jeszcze oceniający i lokomotywa w jednym). Ogólnie dramat w trzech aktach, aż zrozumieliśmy i zaakceptowaliśmy swoje role, oraz wspólnie protezowaliśmy brakujące cechy. O ile łatwiej byłoby gdyby ktoś przyszedł wcześniej i potrafił wykorzystać umiejętności każdego z nas w odpowiednim momencie, tak by inni wtedy nie przeszkadzali.
Podobnie na studiach widać różnice między ludźmi. Przykładowo praktycznie nikt nie lubi się ze mną uczyć, bo ucze się potwornie wolno (ogólnie jestem wolno-myśliciel) i razem nie wiele zrobimy, jednak kilku znajomych lubi być przezemnie uczonych jeśli się już naucze, ponieważ czasem uda nam się w 15 minut przerobić magiczne 20% materiału (a ja bardzo lubie uczyć bo to taka powtórka^2). Z perspektywy kodera, też jest ciekawe, bo jestem kiepski w pisaniu prostych programów, zajmuje mi to ogrom czasu. Mam znajomych, którzy piszą dobrze kod, ale nie lubią złożonych etapów. I tu genialnie wprost działa zasada, że ktoś pisze kod, a ja przychodzę gdy jest problem, lub bład, lub trudna decyzja do podjęcia. Jest to zabawne, gdy ja mówię często do koleżanki: „Kiedy Ty to wszystko napisałaś?!”, a ona na to „Jakim cudem znalazłeś ten bład!?”. Zwykle nadrabiam swoje tempo architekturą, inny znajomy zdązy napisać trzecią wersję swojego programu i efekt w sumie mamy podobny.
Reasumując:
Czemu mówić tylko o „primadonnach”, skoro każdy uczestnik projektu, czy w ogólności procesu twórczego, potrzebuje odpowiednio dostosowanego podejścia?
ps. na studiach Pareto działa jak marzenie, choć mój charakter bardzo utrudnia mi stosowanie tej zasady.
Pozdrawiam,
Krzysiek
Zaraz wybieram się poprowadzić ostatni dzień szkolenia dla zaawansowanych Project Managerów, więc pozwolę sobie na razie na krótką odpowiedz.
Artur
„odbicie na szeregowych pracownikach” oznacza, że będą oni musieli np. pracować wiele nadgodzin, często bez odpowiedniej rekompensaty finansowej, pod wielką presją czasową i merytoryczną.
Marek
Liczbę 10.000 znalazłem w wypowiedziach dwóch „guru” z wielkich firm IT. To było dość dawno i na szybko nie mogę sobie przypomnieć szczegółów. Jak skończę te szkolenia, które prowadzę to poszukam i znajdę. Liczbę 1000 potwierdziłem w rozmowach telefonicznych z managerami dużych firm IT w Polsce, które prowadzą poważne i innowacyjne projekty.
Krzysiek
Bardzo dziękuję za obszerne i ciekawe omówienie sprawy. Na razie odpowiem na Twoje ostatnie pytanie:
Oczywiście, że każdy uczestnik projektu potrzebuje indywidualnego podejścia, z tym że właściwe wykorzystanie „primadonny” jest mission critical. Utrata takiej osoby może zagrozić całemu projektowi, bo jak sam słusznie napisałeś, pewne problemy pozostaną w ogóle nierozwiązane, a w innych zagadnieniach może dojść do niebezpiecznych opóźnień.
Pozdrawiam serdecznie
Alex
PS: Cała sprawa dotyczy nie tylko IT, lecz występuje wszędzie tam, gdzie wymagana jest wiedza, inwencja oraz odpowiedni sposób myślenia i postępowania.
Wśród trenerów jest to jeszcze wyraźniejsze, niż wśród programistów :-)
Alex, Krzysiek,
Mam trochę inne spojrzenie na kwestię „wydajności 10.000x”, ale ponieważ kwestia ta odbiega od głównego tematu tego wątku, pozwoliłem sobie odpowiedzieć na mojej stronie.
Pozdr.
Marek
Marek
Może my różnie rozumiemy słowo „developer”, bo dla mnie to jest coś więcej niż tylko „coder”.
Jeśli uwolnimy się od tego ograniczenia, to ta różnica będzie całkiem jasna.
Na pytanie dlaczego taki człowiek często nie zarabia odpowiednio dużo (zakładając, że mu na tym zależy, co często nie ma miejsca) polecam przemyślenie tekstu „Wartość rynkowa”
Pozdrawiam serdecznie
Alex
Witaj Alex,
OK, rozumiem, co masz na myśli – w niedużej firmie w której pracowałem poprzednio deweloper musiał być i programistą, i projektantem, i konsultantem, i sprzedawcą i (często) leaderem zespołu itd. Dysponując takim zestawem umiejętności z pewnością dla firmy mógł wnieść wielokrotnie więcej korzyści niż coder – ale według mnie matematyczne porównywanie ich jest tylko atrakcyjną przenośnią typu „lody są sto razy lepsze od sałatki”. 10.000 coderów nie zastąpi jednego takiego dewelopera ani odwrotnie. Stąd moje lekkie obiekcje :)
Wracając do Twojego posta – moje doświadczenia są takie, że niektóre primadonny mają tendencję do bycia bardzo nieprzystosowanymi do pracy w zespole. W takich sytuacjach potrafią wpływać na ów zespół bardzo destrukcyjnie. Byłem świadkiem sytuacji, w której ze względu na tolerowanie wydajnej primadonny z pracy zrezygnowało pół zespołu, które musiały z nią współpracować. Dla firmy była to spora strata – bo ogólna wydajność cały czas była zaniżona ze względu na konieczność douczania coraz to nowych osób, czego primadonna nie była w stanie nadrobić.
Dla mnie była to wartościowa lekcja, że jedną z rzeczy, którą menedżer musi potrafić zrobić, to taką wydajną osobę zwolnić. Co nie jest łatwe, bo oznacza postawienie wyżej dobra zespołu i długoterminowego rozwoju firmy niż krótkoterminowych korzyści – zysku w najbliższym kwartale, sukcesu najbliższego projektu etc. Taka sytuacja jest testem, na ile wartości głoszone przez wielu menedżerów są zgodne z ich rzeczywistym postępowaniem.
Pozdrawiam serdecznie,
Marek
Marku
Rozumiem, że Twój ścisły umysł broni się przed takimi określeniami :-)
jednocześnie meritum sprawy zawarłeś w Twojej wypowiedzi.”10.000 coderów nie zastąpi jednego takiego dewelopera ani odwrotnie”. Z punktu widzenia firmy właśnie chodzi o tę wartość dodaną wnoszoną przez primadonnę.
Faktem jest, że część „primadonn” ma bardzo destrukcyjne oddziaływanie na team, ale w wielu realnych sytuacjach nie możesz sobie pozwolić na ich zwolnienie. Stąd też postępowanie w takich sytuacjach jest ważnym punktem moich szkoleń managerskich dla branży IT.
nawiasem mówiąc, wiesz kto jest najbardziej niemożliwym człowiekiem w Apple?
Steve Jobbs!! Wielu młodych ludzi bierze sobie go za wzór, ale przy całym szacunku dla jego osiągnięć biznesowych nie chciałbym być taką osobą jak on :-) I co, wywalisz takiego?
Pozdrawiam serdecznie
Alex
Alex
Bardzo interesujący post – czy mógłyś trochę przybliżyć sylwetki znanych Ci „primadonn” ? Co potrafią robić Ci pracownicy-„całe listy” że pracodawcy gotowi są do tak dużych poświęceń by zapewnić im warunki do efektywnej pracy ?
(Krzysiek podał kilka cech w aspekcie programistów, ale rozumiem że to dopiero początek)
> Steve Jobs! [..] I co, wywalisz takiego?
Czy Steve przypadkiem nie wyleciał z Apple w wieku 30 lat ;) ?
Pozdrowienia,
Michał
Miałem podstawy zarządzania :P i też było o primadonnach, i tak jak wyżej wspomniał Marek Rafałowicz, jeśli w pracy pojawi się ich kilka, to tą najbardziej „ambitną” powinno się zwolnić, bo wtedy reszta reszta zmądrzeje, inaczej nie da się z tym walczyć ;)
Zwycięzca
To trochę problematyczne, bo zazwyczaj są to ludzie, które podobnie jak ja wolą unikać bycia osobą publiczną. Ci ludzie niekoniecznie pracują też jako „pracownicy” na etacie. Dziś np. miałem ciekawą rozmowę z takim „człowiekiem-listą” działającym w mediach.
Jeśli chodzi Ci o pewne cechy wspólne, to może napiszę osobny post, tylko że teraz muszą się pakować i jechać do hotelu, gdzie jutro i pojutrze szkolę.
Jobs wyleciał z Apple i zobacz jak to wpłynęło na losy firmy!!
Paweł
Piszesz „jeśli w pracy pojawi się ich kilka, to tą najbardziej “ambitną” powinno się zwolnić, bo wtedy reszta reszta zmądrzeje, inaczej nie da się z tym walczyć”
Jeśli firma nie potrafi wykorzystać talentów, nawet jeśli są one czasem trudne z interpersonalnego punktu widzenia, to stosując Twoje zalecenie dość szybko prowadzi to do organizacji pełnej miernot, co zresztą często widzimy wokoło.
Nawiasem mówiąc, jeśli takich „mądrości” uczyli Cię na studiach z zarządzania, to możesz śmiało zażądać zwrotu czesnego za taką „edukację”
Pozdrawiam serdecznie
Alex
zarządzaniem to za bardzo się nie interesuję :P IT to moje hobby, ale nie o tym temat …
sam jak na to patrzę nie widzę rozwiązania (pomijając to co mówił wykładowca), taka osoba psuje morale zespołu, i co wtedy, co zrobić żeby „miernoty” nie odeszły i nie spowodowały spadku wydajności zespołu a zarazem firmy jak opisał Marek Rafałowicz
Paweł
Kwestia współdziałania w teamie „normalnych” pracowników i primadonny może być bardzo skomplikowana i będzie się rozgrywać nie tylko w płaszczyźnie rzeczowej, lecz przede wszystkim w emocjonalnej. To jest UMIEJĘTNOŚĆ a nie WIEDZA, więc o ile można tego kogoś nauczyć w bezpośrednim kontakcie symulując odpowiednie sytuacje, to czytanie o tym niewiele Ci pomoże. O Primadonnach napiszę wkrótce post, więc może to nieco wyjaśni zagadnienie
Pozdrawiam serdecznie
Alex
Alex,
Rozwiń proszę różnice między Umiejętnością a Wiedzą
Artur
Artur
proszę bardzo :-)
Weźmy na przykład pływanie:
Wiedza – wiesz jak powinno się ruszać rękami i nogami w wodzie
Umiejętność – wrzucony do wody utrzymujesz się na powierzchni i poruszasz w zamierzonym kierunku
Sprzedaż:
Wiedza – naczytałeś się mądrych książek o sprzedawaniu i potrafisz nazwać poszczególne elementy procesu sprzedaży
Umiejętność – w kontakcie z prawdziwym klientem potrafisz przejąć przywództwo w rozmowie i zdobyć jego zaufanie na tyle, że dostajesz zlecenie
Znakomita większość kursów, szkoleń itp. ładuje ludziom do głowy wiedzę, ( bo tak jest prościej) niż wykształcić konkretne umiejętności :-)
Pozdrawiam serdecznie
Alex
Paweł, napisałeś [o primadonnach]: 'jeśli w pracy pojawi się ich kilka, to tą najbardziej “ambitną” powinno się zwolnić, bo wtedy reszta reszta zmądrzeje’.
Czy to przypadkiem nie jest kreowanie się kierownika projektu na primadonnę?
Na każdego, nawet najbardziej upierdliwego człowieka jest metoda – w znanym mi przypadku było to przydzielenie konkretnej, odpowiednio dobranej osoby do 'interfejsowania’ kontaktów primadonna-reszta zespołu, i takie rozwiązanie podniosło produktywność całości.
Czytam, o czym tak mocno dyskutujecie i zaczynam mieć coraz smutniejsze refleksje.
Ponieważ pojawiły się już wcześniej a dotyczyły właśnie tematu poruszonego przez Alexa a dotyczącego ZARZADZANIA TALENTAMI wrzucę kilka kamyczków do całej dyskusji. Niektóre z nich mogą być nawet dużymi kamieniami, proszę jednak abyście wzięli pod uwagę że są wynikiem moich doświadczeń i obserwacji.
Może zacznę od tego jak wygląda w Polsce, a dokładnie w polskich firmach proces szkoleniowy i w jaki sposób podchodzi się do samych szkoleń.
Po pierwsze –jeśli firma wysyła pracowników na szkolenie to zwykle oczekuje, że po tym szkoleniu (niestety w dużej większości przypadków) pracownicy będą potrafili skutecznie rozmawiać z klientem, tworzyć dobre budżety itp. Zwykle uczestnictwo w szkoleniu wiąże się z podpisaniem umowy lojalnościowej gdzie w zależności od kosztów szkolenia, pracowników zobowiązuje się do przepracowania w firmie X czasu od zakończenia szkolenia (wariant ten występuje też w przypadku studiów). I na tym ten proces się kończy.
Follow up, badanie efektywności szkoleń czy też wyliczanie ROI a idąc jeszcze dalej obliczanie wartości kapitału intelektualnego firmy to bliżej nieokreślone tajemnicze hasła, na które zupełnie nie zwracają firmy uwagi z obawy przed…i tu stawiam pytanie przed czym ???
Niestety ciągle jeszcze pokutuje wyobrażenie, że szkolenie to jedynie te kilka dni, które uczestnicy spędzają z trenerem. A gdzie ciąg dalszy? Gdzie wspieranie, monitorowanie przyrostów wiedzy i umiejętności i gdzie wreszcie zbadanie jakim potencjałem firma dysponuje na drodze procesu uczenia.
Za dobry przykład podam mojego znajomego – Menadżer zarządzający kilkoma krajami od strony projektów informatycznych, przebywał ostatnio 2 tygodnie w USA a następnie tydzień w Londynie. Podczas pobytu w USA odbył 3 dniowe szkolenie m.in. z Leadership wraz z tworzeniem osobistego profilu między innymi według metody MBTI. Koszt szkolenia- 10 tys. euro od osoby. Po szkoleniu każdy uczestnik odbył 1,5 godzinną sesję z coachem a następnie utworzono indywidualny plan rozwoju określonych obszarów dla każdego uczestnika z czasem wykonania, ze stroną intranetową ….
Czy można jeszcze coś dodać do tego ?
Zatem dlaczego w polskich firmach proces szkoleniowy tak marnie wygląda ?
Wynika to (moje obserwacje i doświadczenia) z dość niskiego poziomu kadry zarządzającej i braku świadomości tego, że są pracownicy którzy reprezentują ponad przeciętny poziom umiejętności i wykorzystywania ich. Zdarza się niestety, że szefowie nie chcą mieć takiej wiedzy, bo ich poziom lęku jest tak wysoki, że o rozmowie na ten temat nie ma mowy. Co więcej , nie przyjmują oni do wiadomości, że mogą by inne punkty widzenia, alternatywy i że nie ma jedynej słusznej prawdy czy interpretacji.
Powód: bezrefleksyjność i brak pracy nad swoim własnym rozwojem osobistym
Drugi powód: jeśli nawet osoby na „górze” mają taką świadomość, to niższy szczebel zarządzania już nie reprezentuje takiego stanowiska (obserwuje nagminnie, że niektórzy wręcz wyrażają niechęć że pracownika należy wysłać na szkolenie, bo cyt” przecież powinien pracować a nie gdzieś sobie jeździć” lub „widać, że nie ma co robić skoro jeździ na szkolenia „ (!!!)
Zatem, jeśli jest tak niskie znaczeniowo podejście do szkoleń, które z założenia mają na celu podnoszenie wartości pracownika i „wyciąganie na światło dzienne” jego potencjału lub możliwości w celu osiągnięcia przez WSZYSTKIE STRONY(pracownik, firma, klient) WYMIERNYCH KORZYSCI to jak możemy mówić o zarządzaniu talentami??????
Nadal w Polsce jest otwarte pytanie –kto to taki talent? Kogo można nazwać talentem?
Brak jednoznacznej odpowiedzi.
Z tych moich refleksji i obserwacji tworzy się już konstruktywny opis pracy doktoranckiej, w której zamierzam zając się właśnie tym tematem.
RomeoAD
Taki „interface” to rzeczywiście jedna z działających metod utylizacji takiej primadonny :-)
Katarzyno
Dziękuję za obszerny komentarz, dziś wieczorem postaram się naświetlić moje doświadczenia ze szkoleniami w Polsce (bo cały dzień szkolę managerów :-))
Pozdrawiam serdecznie
Alex
Świetny artykuł. Ja taką tendencję obserwuję w Irlandii. Może nie dosłownie, że pracownikowi daje się tylko zadania, które go interesują, natomiast coraz cześciej rozlicza się go z jego zadań, pozostawiając mu sposób i rozkład w czasie (byle przed deadlinem) zrealizowania dowolny. Nikt się mnie w zasadzie nie pyta o której przychodzę czy wychodzę. Raz jak się szefa spytałem czy mogę wcześniej wyjść to aż się zdziwił. Muszę jedynie kończyś swoje projekty lub ich części w czasie i rozsądnej jakości. To dobry kierunek – w każdym razie dla osób umiejących sobą zarządzać. Praca jest bardziej relaksująca i zawsze jest czas na dłuższy komentarz gdzieś na forum :)
Katarzyno,
Powoli proces przeprowadzania szkoleń ulega zmianie. Np. w firmie, w której obecnie prowadzę projekty szkoli się menedżerów szkoleń z planowania szkoleń, dobierania wskaźników do obliczania późniejszego ROI ze szkolenia itd. Są to procesy dość długotrwałe (ROI uwidacznia się często dopiero po ok. 5 mies.). Uczestnicy są często pozytywnie zaskoczeni, że coś takiego istnieje. Fakt, szkolenie często równie jest okresowi czasu szkolenia. A przecież „fizyczne” szkolenie jako takie to chyba 20% całego szkolenia. Pozostały kawałek, i myślę, że Aleź miał własnie to na myśli, to późniejszy etap wdrożenia umiejętności do rzeczywistej pracy. Rezultat wdrożenia jest tym za co płaci zamawiający szkolenie. A szkolenia wyjazdowe często były traktowane jako fajne biby i tyle :) Zresztą trenerzy również często prezentują niski poziom. Może nie tyle merytoryczny co umiejętności przekazywania wiedzy. Niektórym pracownikom widać jak wykrzywia się twarz w grymasie bólu gdy słyszą „robimy szkolenie”. Jednak zmienia się to w dobrym kierunku. Przynajmniej w wawie. Pozdrawiam. TN.
Katarzyno, Tomaszu, mcj
ze względu na wyjątkowe „zapakowanie” kalendarza muszę Was prosić jeszcze o odrobinę cierpliwości jeśli chodzi o mój komentarz. Mam nadzieję, że będę mógł zająć się tym tematem jutro wieczorem
Pozdrawiam serdecznie
Alex
Tomaszu
z całą pewnością proces ten zmienia się w organizacjach i świetnie że są już w Polsce firmy, które wykorzystują takie narzędzie jak ROI itp. Mogę tylko pogratulować!
Nie zmienia to jednak faktu, że jest mocny deficyt w systemowym i wartościowym dla jednostki i organizacji podejściu w zarządzaniu talentami. Może być tak, i w niektórych obszarach jest to niestety zbadane, że działy, które z zakresu mogłyby zająć się tym obszarem zwyczajnie nie mają ludzi z takimi kompetencjami, którzy przysłowiowo zmierzą się z takim tematem.
To z pewnością wiąże się też z tym, że są w Polsce głębokie przekonania jak powinna wyglądać kariera zawodowa i co więcej pewne uczelnie lub instytucje systematycznie próbują nam wtłoczyć do głowy jak ma wyglądać nasza droga zawodowa abyśmy osiągnęli sukces.
Nadal dla niektórych osób pracujących w Kadrach (nie piszę w działach HR celowo) wiedza z typów kariery, modelów kariery i tego, że nie płaci się ludziom za stanowisko ale za to co mogą zaoferować firmie jest niska. Niezrozumienie budzi też kandydat, który nie dość, że rozwija siebie zawodowo robi to też i na polu osobistym a do tego ma różne doświadczenia zawodowe.
Doradcy zawodowi pracujący z osobami bezrobotnymi zwracają uwagę na bardzo niebezpieczny aspekt modelu rozwoju zawodowego utrzymywanego w Polsce.
Krótko napiszę o co chodzi – osoby bezrobotne podczas warsztatów mają za zadanie przedstawić siebie i swoje doświadczenie zawodowe ; wychodzi wtedy, że osoby te: mają wyższe wykształcenie, studia podyplomowe, znają języki, mają za sobą różne szkolenia oraz różne doświadczenie zawodowe na różnych stanowiskach. Na pytanie jakie mają plany odpowiadają, że MUSZą JESZCZE zrobić taki a taki dyplom, nauczyć się tego i tego i jeszcze przejść taki a taki kurs i dopiero wtedy będą mieli szansę znowu wejść na rynek ….
Podczas warsztatów okazuje się, że zapomnieli w tym wszystkim o sobie samym o swoich marzeniach i talentach a poszli drogą wskazaną nie pytając: czy ta droga aby na pewno jest dla mnie???
Tym razem proponuje dyskusje nad tematem z jeszcze innej strony, mianowicie: Wybieranie najlepszych z najlepszych do zwykłej roboty, w większości przypadków jest złe.Brzmi jak bluźnierstwo? :)
Na czym polega problem
W każdej rekrutacji, w jakiej brałem, udział spotkałem się z tendencją do wybierania ludzi „najlepszych”, nazywanych nawet „top talent”, mających najlepszy wynik w teście na inteligencje etc. Problem w tym, że moim zdaniem nie są to ludzie najbardziej odpowiedni(lub wręcz często są nie odpowiedni).
Przykład 1.
Pewna duża organizacja studencka, w rekrutacji wybiera ludzi o doskonałych umiejętnościach przywódczych, organizacyjnych, komunikacyjnych etc. Na szczęście takich osób jest nie dużo. Na szczęście, ponieważ z moich obserwacji, gdy do organizacji trafi osoba „doskonała” to często z niej odchodzi dość szybko. Wygląda to tak, że przez pierwsze miesiące, każdy musi się wdrożyć i robić „brudną robotę”, później można robić coś innego, ale by się naprawdę rozwinąć potrzeba sporo czasu. W przypadku „top talent” okazuje się, że organizacja powiedzmy przez pierwsze 2 lata praktycznie nie jest w stanie zapewnić unikalnej jednostce rozwój, trudno to przeskoczyć, ponieważ doświadczenie z „brudnej roboty” jest potrzebne. Z drugiej strony, gdy do organizacji przychodzi osoba „nie doskonała”, to okazuje się, że w trakcie „brudnej roboty” polepszyły się jej zdolności komunikacyjne, po pół roku decyduje się na pierwszy własny projekt i rozwija umiejętności przywódcze oraz organizacyjne. Po 2 latach osiąga poziom bliski „doskonałego” oraz ma umiejętności, o które nawet nie była podejrzewana (bo ich praktycznie nie miała). Mimo, że dalej teoretycznie jest słabsza od „top talent” to jest bardzo zmotywowana do działania (bo organizacja dużo jej dała) i lepiej zna zasady jej działania (bo „brudna robota” została porządnie zrobiona). IMHO lepiej się nadaje do dalszej pracy i bardziej będzie nią zainteresowana.
Przykład 2.
Rekrutacja programistów wygląda różnie, zwykle szuka się osoby, która zna ogromną liczbę skrótów ;) Po wybraniu osób, które znają świetnie najnowsze technologie, mają dodatkowo wiedzę na temat procesów wytwarzanie oprogramowania, dobrych praktyk etc. Wrzuca się ludzi, do projektów, które korzystają z procesu nie zbyt udanego (z punktu widzenia geeka), w technologii nie zbyt nowej (choć w świecie biznesowym jest to nowość to geek, już jest 1.5 wersji dalej). Później okazuje się, że podstawowe dobre praktyki nie są stosowane, więc pojawia się zagrożenie zmarnowania dużej wiedzy delikwenta. Tutaj jednak jest możliwość wykorzystania tej wiedzy, jeśli dana firma jest gotowa na zmiany od dołu, a talent ma dość samozaparcia i wiary by takie zmiany wymusić. Innymi słowy, firma, która nie ma ochoty na spore zmiany, nie powinna zatrudniać super programistów.
Co sądzicie?
Przykład drugi można rozwijać, poza tym pojawia się ponownie temat „programista a studia”. Na niektórych przedmiotach uczymy się rzeczy, których jeszcze nie udało im się wdrożyć polskim firmą. Ale ten temat może poruszę po wakacjach :)
Pozdrawiam,
Krzysiek
@ Krzysiek i Pkt. 1
Wg mnie „top talent” nie powinien byc od brudnej roboty, bo to jest po prostu marnowanie zasobow (z perspektywy Firmy) i marnowanie czasu (z perspektywy „top talentu”).
Oczywiscie jesli mowimy o zatrudnianiu dobrze rokujacego studenta / absolwenta, to nie ominiemy etapu uczenia sie jak dziala dana organizacja oraz opanowania 'technologii’ pracy. Trudno jednak oczekiwac, ze „oszlifujesz diament brudnym ostrzem” – 2 lata 'brudnej roboty’ sa w stanie wiekszosc talentow zblizyc raczej do poziomu podlogi niz zainspirowac do rozwijania skrzydel. Przy stworzeniu odpowiednich warunkow to, co osoba „niedoskonala” osiagnie w 2 lata bedzie zaledwie promilem potencjalu, jaki mozna rozwinac u „top talentu”.
Problem w firmach jest tylko wlasnie z tym „stworzeniem odpowiednich warunkow” :)
Nie zapominajmy o tym, ze firmy zatrudniaja takze „top talenty” z doswiadczeniem np. z innych firm, gdzie etap brudnej roboty juz ktos dawno przebyl, a niestety podejscie jest analogiczne jak w przypadku kogos 'swiezego’.
Wszyscy by chcieli miec u siebie „top talenty”, tylko niewielu wie co potem z nimi zrobic i jak je zatrzymac. Czesto konczy sie na poklepaniu po ramieniu i stwierdzeniu „jestes naszym top talentem, cieszymy sie, ze jestes z nami”, a potem wracasz do biurka i zajmujesz sie rzeczami wykorzystujacymi w 80% Twoje rece, a nie mozg i to jeszcze pod skrupulatnym nadzorem bezposredniego przelozonego, ktory ma ograniczona akceptacje dla innowacyjnych metod, ktore Tobie wydaja sie naturalne… :)
Wsrod moich znajomych, z ktorych pewnie kilka osob to egzemplarze zblizone do profilu „top talentow”, lojalnosc wc obecnego pracodawcy jest bliska „0”, m.in. dlatego, ze nie maja mozliwosci rozwijania sie stosownie do swojego potencjalu. Niestety zmiana pracodawcy tez nie powoduje, ze sytuacja ulegnie drastycznej poprawie. Jedyna korzysc to czesto wyzsza pensja na koncie.
To ze jednostki „uksztaltowane” przez organizacje sa zmotywowane do dzialania i dobrze robia swoja robote, to fakt. Ta robota jest tez niezbedna, zeby wszystkie trybiki organizacji obracaly sie sprawnie. Mam tylko wrazenie, ze charakter zadan i oczekwiania wobec „top talentow” powinny byc nieco inne niz tylko sprawne funkcjonowanie w ramach tego mechanizmu.
Pozdrawiam serdecznie,
Kuba
PS> „Talent Management Programme” to moze dobry temat dla Alexa – gdyby opracowac cos takiego i przekonac do WLASCIWEGO rozwiazania jakas duza firme, skok jakosciowy dla organizacji moglby byc rodem ze Star Treka…
PS2> Gdyby policzyc koszty zlego zarzadzania talentami, taki program moglby na dodatek okazac sie samofinansujacym sie. Ciekawe ile w typowej korporacji wynosza nastepujace koszty:
– 'lost opportunity cost’ przez niewlasciwe 'uzywanie’ top talentow
– koszt rekrutacji nowych osob na miejsce 'top talentow’, ktore ewakuuja sie masowo w poszukiwaniu lepszego jutra
– koszt spadku efektywnosci przy duzej rotacji pracownikow (j.w.)
– utracony koszt inwestycji w rozwoj ludzi bez potencjalu (brzmi brutalnie, ale…)
Pewnie wystarczyloby tego nawet na program prowadzony przez Alexa :)
@Kuba
Ogólnie się zgadzam. To co chciałem uwypuklić dotyczy potrzeb firmy/organizacji. Z mojej perspektywy ciągle większość roboty po prostu trzeba zrobić :) często jest to robota mechaniczna, nawet gdy wymaga doświadczenia lub wiedzy. Są też momenty kluczowe, kiedy podjęcie małych decyzji przynosi ogromne skutki, trudne do przewidzenia, gdzie top talent jest często nie zastąpiony. Mogę podać przykłady jak ktoś lubi słuchać o programistach :)
Mam jednak inny pogląd na nabywanie umiejętności. Jeśli tylko ktoś ma dobrą postawę, to w 2 lata jest w stanie osiągnąć znacznie więcej niż promil umiejętności top talent. Wiadomo, są osoby wybitne, nie do zastąpienia, jednak moim zdaniem, ktoś wybitny z perspektywy firmy to często osoba mająca doświadczenie w danej działce. Nie musi być nadzwyczajna, wystarczy, że poświęciła (czasem z przypadku), czas jakiejś dziedzinie. Oczywiście jeżeli ktoś ma doświadczenie, którego potrzebujemy natychmiast, to jesteśmy w stanie dobrze za nie zapłacić, bo nie stać nas na eksperymenty przez 5 kolejnych lat.
Moim zdaniem dobrze nastawić się Najpierw na rozwój talentów „zwykłych ludzi” (wtedy przynajmniej będą lojalni,w GRU to się sprawdzało;) ). lepiej znają specyfikę firmy etc. Dopiero później szukać top talents dla konkretnych zadań, a nie rekrutować najlepszych z najlepszych i kazać im roznosić kawę, a potem się dziwić 80% rotacją pracowników.
Na podobnej zasadzie jestem zwolennikiem rekrutacji wewnętrznej, gdy tylko jest możliwa.
Z moich wrażeń wynika, że niektórzy pracownicy (programiści przynajmniej) mogą pomagać kilku różnym projektom, przypomina to konsulting, jednak nie formalny. Poza tym jak rozliczyć pracę w stylu „Przeczytaj tą książkę, poszukaj w google o tym, zainstaluj to, użyj tamtego, a tak nie rób.”, gdy szef takiego wkładu nawet nie zauważy(bo wzrost wydajności przypisze sobie, a team raczej nie prędko się przyzna, że ktoś im pomaga)? Czy takie przypadki łapią się do omawianej kategorii?
Pozdrawiam,
Krzysiek
Krzysiek,
Bardzo podoba mi sie stwierdzenie „dobrze nastawić się Najpierw na rozwój talentów “zwykłych ludzi”” – ma to gleboki sens, jak sie nad tym zastanawiam, pod warunkiem, ze „zwykli” to „zwykli” a nie „przecietni”, bo tego dobra organizacja nie powinna raczej pielegnowac.
Pewnie dla wielu organizacji, ktore chca isc do przodu szybciej niz konkurencja potrzebny jest odpowiedni mix obu:
– „zwyklych ludzi”, w ktorych pielegnuje sie / wyzwala ich mniejsze lub wieksze talenty
– „top talents”, ktorym stwarza sie zupelnie inne warunki, bo to oni czesto 'zapalaja lont’ w miejscach, o ktorych nikt by nie pomyslal, ze moga eksplodowac czyms przelomowym dla Firmy;
Obrazem idealnym bylaby firma, gdzie wszyscy to „top-top” i stwarza im sie warunki do realizowania swojego potencjalu, a jednoczesnie wymaga wykonywania „brudnej roboty” w higienicznym wymiarze. Mysle, ze dobrym przykladem takich organizacji moga byc wlasnie firmy konsultingowe – wezmy np. BCG.
Przedstawiles bardzo ciekawy punkt widzenia.
Pozdrawiam,
Kuba
Krzysiek,
Bardzo podoba mi sie stwierdzenie „dobrze nastawić się Najpierw na rozwój talentów “zwykłych ludzi”” – ma to gleboki sens, jak sie nad tym zastanawiam, pod warunkiem, ze „zwykli” to „zwykli” a nie „przecietni”, bo tego dobra organizacja nie powinna raczej pielegnowac.
Pewnie dla wielu organizacji, ktore chca isc do przodu szybciej niz konkurencja potrzebny jest odpowiedni mix obu:
– „zwyklych ludzi”, w ktorych pielegnuje sie / wyzwala ich mniejsze lub wieksze talenty, tak jak piszesz;
– „top talents”, ktorym stwarza sie zupelnie inne warunki, bo to oni czesto 'zapalaja lont’ w miejscach, o ktorych nikt by nie pomyslal, ze moga eksplodowac czyms przelomowym dla Firmy;
Obrazem idealnym bylaby firma, gdzie wszyscy to „top-top” i stwarza im sie warunki do realizowania swojego potencjalu, a jednoczesnie wymaga wykonywania „brudnej roboty” w higienicznym wymiarze, niezbednym do utrzymania maszyny w ruchu. Mysle, ze dobrym przykladem takich organizacji moga byc wlasnie firmy konsultingowe – wezmy np. BCG.
Przedstawiles bardzo ciekawy punkt widzenia.
Pozdrawiam,
Kuba
Zanim podziele się swoim komentarzem chcę zadać pytanie co znaczy „najlepszy specjalista”?
Według mnie to są ludzie, którzy osiągają rzetelne wyniki realizując swoje zadania przy jednoczesnym szanowaniu wartości (wyniki nie są osiągane kosztem innych). Najlepszy specjalista to też taka osoba, która chce i lubi pracować w danej organizacji, bo osoba która nie lubi swojej pracy nie zrealizuje też zadań tak by osiągnąć doskonałe wyniki. Najlepsi specjaliśmy bardzo często bywają też primadonnami.
W naszej organizacji mamy różnorakie zadania do wykonania. Nigdy nie jest tak że w danym projekcie są tylko same bardzo skomplikowane zadania lub same bardzo łatwe zadania. Faktycznie projekt to ciekawy zbiór zadań do zreazlizowania o różnym stopniu trudności. Jeśli tak na to popatrzymy to my zatrudniamy osoby, ktore najlepiej spełniają w danym momencie kryteria zadań o różnym stopniu trudności. A ponieważ kładziemy duży nacisk na ustawiczną naukę i szkolenia często bywa tak, że pracownicy migrują od wykonywania łatwych zadań w kierunku coraz to bardziej skomplikowanych w miarę jak zdobywają wiedzę i doświadczenie.
Jeśli dzisiaj jeszcze nie znasz 100% swojej ulubionej technologii to nie martw się. Dlaczego? Bo masz mozliwość rozpoczęcia pracy z łatwieszymi zadaniami i stopniowo możesz rozwijać się korzystając ze wsparcia kolegów (ekspertów będących primadonnami).
Pozdrawiam
Seweryn Krajewski
Kuba, Krzysiek, Seweryn
Wasze rozważania są słuszne jeśli chodzi o te primadonny, które integrują się z resztą teamu, nie sygnalizują swojej „wyższości” nad „zwykłymi śmiertelnikami” i generalnie chętnie pomagają mniej zaawansowanym kolegom. Ja nazywam takich ludzi Primadonna+
Z drugiej strony, zwłaszcza jeśli firma robi coś na pierwszej linii rozwoju technologii, to prędzej, czy później będzie miała do czynienia z Primadonną- kimś, kto może być jako człowiek i współpracownik trudny we współżyciu. Jeśli jego kompetencje fachowe będą dla firmy trudne do zastąpienia, to trzeba będzie mieć sposób, aby z jednej strony optymalnie wykorzystać jego wiedzę, a z drugiej nie „rozwalić” i nie zdemotywować pozostałego zespołu. To jest poważne wyzwanie czekające na managerów!!
Ale you ready? :-)
Pozdrawiam serdecznie
Alex
Zgadzam się słusznie, że to „ugruntowywanie” talentów do przyswajalnego poziomu ogółu jest brakiem umiejętności i wyobraźni prowadzących projekt. Logika takich menadźerów opiera się mocno o mur nie do pokonania i nie ma tu miejsca na zmiany w takiej postawy. Trzeba koniecznie to zmienic, mowic o tym i wdrazac, by pokolenia mialy wieksze szanse.
Coz mozna powiedziec, jesli rozwijam ciagle osobicie dzial Flash Fabryki Republiki.pl a poza nim czuje sie niespelniony.
Znalazłam artykuł, pasujący do tego tematu. Bardzo ciekawy
http://portalwiedzy.onet.pl/1704882,10479,info.html