Katarzyna Latek podesłała mi ostatnio komentarz do naszej dyskusji o tym jak często rozmawiać z pracownikiem. Ponieważ zawierał on sporo osobistych obserwacji osoby, która ma o czym pisać, zaproponowałem aby zrobić z tego post gościnny, właśnie takim rezultatom poświęcony. Zapraszam tych, którzy mają osobiste doświadczenia w tym zakresie do podzielenia się z nami, a wszystkich do zadawania pytań, jeśli chcecie wiedzieć coś więcej.
_________________________________________________________________

Witajcie,

Inspiracją do tego postu stała się bardzo ciekawa dyskusja, jaka rozgorzała na poście autorstwa Alexa: Jak często rozmawiać jeden-na jeden z pracownikiem.
Dyskusja o tyle ciekawa, że poddawała w wątpliwość mody, którymi próbuje się nas przysłowiowo karmić, bez refleksji i zastanowienia, czy faktycznie jest to propozycja dla nas i do wykorzystania w celu uzyskania biznesowych wyników.

Postanowiłam podzielić się z Wami moim praktycznym doświadczeniem z tego tematu oraz wnioskami z tych doświadczeń. Szanuje bardzo teoretyczne rozważania, niemniej jednak
praktyczne doświadczenia to jest to, na czym wszyscy się uczymy. Jest to oczywiście mała część, którą starałam się opisać jak najbardziej rzeczowo i zrozumiale.

A. Doświadczenie młodego menedżera- korporacja nr 1 (dopiero zaczynałam )
Przyjęłam wyzwanie poprowadzenia młodego zespołu sprzedaży u lidera a rynku TSL.
Z uwagi, iż byłam awansowana będąc wcześniej członkiem tego zespołu, doskonale znałam mocne i słabe strony każdego z pracowników. Wykorzystałam tą wiedzę, do pracy z zespołem jako menedżer. Mój bezpośredni przełożony nie wspierał mnie uznając, że sama powinnam wybrać rodzaj zarządzania. Dał mi przysłowiową „wolną rękę”.
Co zrobiłam?

1. wspierałam pracowników w tym, w czym byli po prostu dobrzy – wtedy, kiedy była taka potrzeba mieli otwarte drzwi do mnie,
2. spotkania były tylko wtedy, kiedy sam zespół miał taką potrzebę, bo trzeba było omówić temat wspólnie lub nowego klienta, bez odpytywania i rozmów o bieżącej pracy,
3. postawiłam na samodzielność i pracę zespołową –przychodzili tylko wtedy jak sami nie mogli rozwiązać problemu,
4. doceniałam na forum zespołu sukcesy, na spotkaniach kadry zarzucającej wskazywałam na osiągnięcia konkretnych osób.

Efekty
Wyniki sprzedaży zaskoczyły Zarząd i mnie samą. Zespół w krótkim okresie nie tylko zwiększył sprzedaż o ponad 50% ale także zauważono zwiększenie pewności siebi i samodzielności w pracy poszczególnych członków zespołu.

B. Doświadczenie z zarządzania młodymi artystami
Grupa młodych ludzi poprosiła mnie, abym poprowadziła ich przy wyreżyserowaniu przedstawienia na ogólnopolskie spotkania teatralne. Grupa była pełna zapału, niezdyscyplinowana, niektórzy próbowali dyskredytować pozostałych.
Co zrobiłam?

1. na początku ustaliłam zasady wspólnej pracy, harmonogram prób i zasady obowiązujące podczas prób,
2. zostały określone role wraz z obowiązkami,
3. wspólnie zaprojektowaliśmy przedstawienie wraz z dokonaniem potrzebnych  modyfikacji.

Na próbach byłam bardzo konsekwentna i zdarzało się dyscyplinująca. Nie mieliśmy czasu na tracenie go, na bowiem terminu spotkań teatralnych nie można byłoby przesunąć :-)  Finalnie w grupie zostały te osoby, które faktycznie chciały zaangażować się w to działanie, dwie bez żalu odeszły.
Efekty
Przedstawienie dostało wyróżnienie za reżyserię i scenografię. Grupa nagrodę przekazała na moje ręce.

C. Doświadczenie menedżerskie- korporacja 2 (po 8 latach pracy)
Pracując w dużej korporacji zajmowałam się projektami rozwojowymi dla pracowników kilku szczebli w strukturze. Jeden z projektów objął osoby odpowiedzialne za rozwój w poszczególnych Oddziałach terenowych. Moim zadaniem było takie wsparcie tych osób, aby w sposób samodzielny i profesjonalny potrafiły:
– zaplanować skuteczne szkolenia w podległym sobie terenie,
– badać potrzeby rozwojowe pracowników,
– być wsparciem dla pracowników przy realizacji zadań w obszarze obsługi Klienta,
– prowadzić szkolenia miękkie w sposób skuteczny (efekty zauważalne np. w badaniach Mystery Call).
Co zrobiłam?

1. uznałam na początku doświadczenie merytoryczne tych osób (dopiero, co weszłam do tej organizacji),
2. zaproponowałam program rozwojowy zbudowany z 4 warsztatów (realizacja w ciągu 1 roku)- program zawierał część rozwojową, (aby każdy mógł sprawdzić, w jaką stronę chce pójść), część merytoryczną z obszaru obsługi Klienta (narzędzia i techniki do wykorzystania w codziennej pracy), część z zarządzania, (w jaki sposób zarządzać swoją pracą i swoim rozwojem, aby móc zarządzać w tym obszarze innymi),
3. zaoferowałam swoje wsparcie i doradztwo w projektach prowadzonych przez nich.

Efekty
Program rozwojowy został zrealizowany. Część pracowników bardzo rozwinęła się w obszarze własnego rozwoju z czasem prowadząc własne projekty w swoim obszarze, byli też i tacy, którzy zmienili pion wybierając inną drogę zawodową. Wśród tej grupy kilka osób okazało się mocnymi również w obszarze trenerskim. Jakość obsługi Klienta w większości Oddziałów zauważalnie wzrosła, co potwierdziły badania i wskaźniki. Kilka osób zaprosiłam do realizowanego przeze mnie projektu rozwojowego dla średniej kadry zarządzającej jako współtworzących i współrealizujących program. Na poziomie głównego Biura przeprowadzony audyt z zaproponowanych działań oraz osiągniętych wyników ocenił Biuro najwyżej w skali całej Spółki.

D. Doświadczenie menedżerskie – korporacja 2 –zespół ze złą reputacją
Po wielu rozmowach i dyskusjach z przełożonym podjęłam się wyzwania polegającego na poprowadzeniu zespołu o bardzo złej reputacji w organizacji i bardzo niskich kompetencjach (wyniki DC wszystkich osób w zespole, opinie menedżerów, opinia bezpośredniego przełożonego tego zespołu oraz byłych przełożonych). Moje główne obawy przed podjęciem wyzwania związane były z bardzo dużą różnicą poziomów kompetencyjnych pomiędzy mną a zespołem, która mówiła mi, że bardzo trudno będzie mi wykonać ambitne zadania, o których myślałam i o których mówił mi mój przełożony. Nie bez znaczenia była tu też rozmowa z konsultantem po DC, który wskazał mi możliwe konsekwencje mojej pozytywnej decyzji.
Podjęłam się wyzwania w oparciu o oczekiwania mojego przełożonego, który chciał, aby:
– odbywały się cykliczne spotkania, na których omawiana jest bieżąca praca, nowe inicjatywy
– odbywały się indywidualne spotkania pomiędzy mną a poszczególnymi pracownikami, w
celu podniesienia poziomu kompetencji
– pochylać się nad każdym problemem i zgłoszoną sugestią bez pomijania kogokolwiek
-zachęcać do uczestnictwa w szkoleniach (podsyłanie programów szkoleń itp.)
Co zrobiłam?

1. prowadziłam cykliczne spotkania z zespołem, gdzie omawiana była bieżąca praca oraz nowe inicjatywy
2. prowadziłam indywidualne spotkania z poszczególnymi pracownikami (dotyczyły konkretnych spraw, problemów wewnątrz zespołu itp.),
3. gdy tylko byłam na miejscu miałam zawsze tzw. otwarte drzwi, czyli można było przyjść do mnie z każdym tematem,
4. zaproponowałam osobie, która miała ambicję na awans, na 3 –miesięczny program rozwoju  (w zamierzeniach osoba ta, miała być moim sukcesorem)
5. podsyłałam informację o szkoleniach i inicjatywach rozwojowych, w celu skorzystania z nich
6. chwaliłam na forum za każde dodatkowe działanie lub nową propozycję

Mój przełożony przekazywał mi systematycznie pozytywną informację zwrotną o podejmowanych przeze mnie powyższych działaniach.

Efekty
Zdawać by się mogło, że taki sposób komunikacji i spotkań, przyniesie konkretne efekty, a stało się inaczej.
Poza jedną osobą, żadna z pozostałych osób nie podniosła swoich kompetencji (wyniki oceny po 6 miesiącach). U prawie wszystkich osób wystąpił spadek motywacji do pracy i zaangażowania w zadania. Moja ocena przez przełożonego była bardzo wysoka (4- 5 punkty), zaś ocena mojej pracy przez podwładnych była od 2,5 do 3 punktów. Poza 2 osobami, które skorzystały ze szkoleń (własna inicjatywa!) reszta nie była nawet na jednym szkoleniu (!).

Jako menedżer poniosłam porażkę na tym polu. Zbytnie przysłowiowe „pochylanie się” nad pracownikami, zamiast bardziej wytężonej pracy przy realizacji zadań przyniosły odwrotny efekt. W tym konkretnym przypadku ani takie spotkania, ani podarowana możliwość rozwoju własnych kompetencji nie zostały dobrze przyjęte. Co więcej spowodowały, że pracownicy pozorowali zadowolenie z danych możliwości, podczas, gdy rzeczywiście nie wykonali żadnych działań w obszarze rozwoju. Nie bez znaczenia był też fakt, że podejmowane przez mnie działania wzmacniał mój przełożony.

Krótkie podsumowanie powyższych doświadczeń

Za każdym razem, kiedy przyjdzie Wam do głowy zastosowanie modelu cyklicznych spotkań, indywidualnych rozmów z pracownikami i chęci coachowania pracowników w systemie cyklicznym,  odpowiedzcie sobie na następujące pytania:
– jaki jest Wasz cel pracy na danym stanowisku?
– jakich wyników oczekuje od Was organizacja?
– jakie rady możecie przyjąć od przełożonego, a jakie nie, w zakresie komunikacji?
– czy Wasz przełożony będzie wspierał Wasze działania czy raczej sabotował je?
– jaki macie zespół i co jest celem pracy Waszego zespołu?
– w jaki sposób chcecie pogodzić role menedżera z rolą coacha?
– jakie konsekwencje mogą Was spotkać, gdy model ten nie przyniesie efektów?

Dopiero po odpowiedzi sobie na te pytania, (szczerych odpowiedzi) wybierzcie model komunikacji z pracownikami taki, aby:

1. był skuteczny pod względem biznesowym bądź realizacji konkretnego zadania,
2. był dobry dla Was (szacujmy potencjalne konsekwencje dla nas),
3. był odpowiedni dla pracowników (właściwy do poziomu i motywacji ludzi).

Nie zawsze to, co możemy zaoferować innym, jest tym, czego oni potrzebują.

Zachęcam Was do podzielenia się Waszymi doświadczeniami praktycznymi i do dyskusji

Z pozdrowieniami
Katarzyna Latek

_________________________________________________________________

Katarzyna Latek: Menedżer, trener zarządzania, rozwoju i uczenia się, Coach ICC. Odpowiedzialna za rozwój kadr w dużej firmie zatrudniającej kilkanaście tysięcy pracowników. Nieustanna :-) zwolenniczka choreoterapii, od roku doktorantka na Akademii Koźmińskiego.

W jednym z komentarzy do poprzedniego postu TesTeq powołując się na Manager Tools postawił tezę, że manager powinien odbywać cotygodniowe półgodzinne one-to-one z pracownikiem, cytuję:

„Potrzebna jest cotygodniowa 30-minutowa rozmowa na trzy tematy:

– 10 Mins For Them
– 10 Mins For You
– 10 Mins For Career/Growth/Development ”

No cóż, o ile faktem jest, że tradycyjna ocena roczna/półroczna to o wiele za mało bezpośredniego kontaktu manager-pracownik, o tyle rozwiązanie proponowane przez TesTeq uważam za bardzo niepraktyczne, chyba że mówimy o jakimś urzędzie, albo o firmie, która jak wiele polskich monopoli nie stoi w obliczy ostrej walki konkurencyjnej

Praktyka polegająca na półgodzinnej indywidualnej rozmowie z każdym pracownikiem i to do tego co tydzień brzmi w teorii bardzo pięknie, niemniej ma parę istotnych wad:

• zakłada, że np. 10 osobowy dział może sobie pozwolić na regularne wyjmowanie co miesiąc 20 godzin pracy, które nie będą bezpośrednio spożytkowane na wykonanie zadań, do których został powołany, plus co najmniej 20 godzin pracy managera (na same rozmowy, o odpowiednim przygotowaniu do nich już nie wspominam). Wiele czołowych firm na tyle zredukowało zatrudnienie (w poszukiwaniu efektywności i shareholder value), że ludzie są „zarobieni” od rana do wieczora i perspektywa cotygodniowego trzymania sie za rączki z managerem jest dla obydwu stron absurdalna, tym bardziej że w wielu wypadkach całkowicie niepotrzebna, o czym napisze poniżej
• nie bierze pod uwagę, że w niektórych przypadkach (np konsultanci SAP) mówimy o konkretnych kosztach, kiedy zamiast wysłać takiego specjalistę do klienta (i wystawić fakturę) trzymamy go na cotygodniowej rozmowie w firmie. Mówię tutaj nie o tym ile taki konsultant zarabia, ale o tym za ile firma wystawia za niego fakturę klientowi. Jeżeli mamy kilka takich teamów i dodamy całkowity koszt w ciągu roku, to pojawi się pytanie, czy taki sam rezultat nie można osiągnąć taniej (można :-))
• nie bierze pod uwagę faktu, że dziś wiele osób nie pracuje w biurze, lecz często w terenie i ten teren czasem może oznaczać drugi koniec świata. Niektórzy ludzie pracują miesiącami nawet na innych kontynentach i cotygodniowe one-to-one z nimi oznaczałoby duże  trudności natury logistycznej
• i wreszcie last but not least takie cotygodniowe one-to-one z każdym pracownikiem w wypadku dobrych teamów sa niepotrzebne

Zastanówmy się przez chwilę dlaczego niepotrzebne:

• wielu managerów stosuje politykę otwartych drzwi, co w połączeniu z management by walking around  pozwala na omówienie problematycznych kwestii wtedy, kiedy się pojawiają bez konieczności sztywnego ustalania cotygodniowych terminów jeden na jeden.
• jeżeli chodzi o o planowanie rozwoju i kariery, to całkowicie wystarcza okres półroczny, wszystko poniżej to będą doraźne działania, a nie o to przecież chodzi
• w dobrych firmach pojawia się coraz silniejsza tendencja do tworzenia samozarządzających się zespołów (nawiasem mówiąc tworzenie takich na wysokich szczeblach jest jedną z moich specjalności). Taki team wiele rzeczy załatwia pomiędzy sobą, bez konieczności angażowania managera, bezpośredni feedback i presja grupy wystarczają. To tego służą spotkania zespołu.
• naprawdę dobrzy pracownicy działają (w miarę możliwości) jak firma w firmie, sami bardzo dobrze dbając o „zlecenia”, „klientów” i własny rozwój. Managera potrzebują w wypadku spraw „grubszych” lub awaryjnych, a nie do cotygodniowego rozmawiania o karierze i rozwoju. Mam kilka takich (bardzo zajętych) osób przed oczami, i jeśli manager zaproponowałby im cotygodniowe one-to-one to co najmniej dziwnie by na niego spojrzeli :-)

Tyle rozważań na szybko napisanych przez praktyka, kto regularnie musi dostarczać rezultatów w kilku porządnych firmach i pracuje z bardzo dobrymi ludźmi. Możecie mieć inne doświadczenia i dlatego zapraszam do dyskusji w komentarzach a sam na par godzin udaję się na plażę :-)
Gypsy Time ma swoje prawa :-)

Dziś przypomnijmy sobie dwa podejścia do działań innowacyjnych. Ci, dla których to, co napiszę poniżej jest oczywiste zechcą mi wybaczyć, niemniej zanim pójdziemy dalej muszę mieć pewność, że wszyscy Czytelnicy znają te koncepcje.

Generalnie mamy dwa podejścia do kwestii innowacji:

1) Tradycyjne europejskie podejście, polegające na tym, że dużym nakładem pracy i środków finansowych, przez długi okres czasu wypracowujemy jakieś rozwiązanie, które powinno przynieść bardzo dużą różnicę w stosunku do istniejących.
Zaletą tego podejścia to przede wszystkim możliwość stworzenia czegoś zupełnie nowego i przełomowego

Wad jest kilka:

• spory nakład czasu i środków finansowych podnosi ryzyko w wypadku niepowodzenia takiego działania, lub obrania dla niego chybionego kierunku
• wymaganie takiego dużego nakładu utrudnia przekonanie decydentów do konieczności udostępnienia odpowiednich zasobów
• długi okres pracy nad taką innowacją przynosi ryzyko zniechęcenia i wypalenia ludzi biorących w przedsięwzięciu
• ten sam długi okres powoduje, że w międzyczasie pracujemy przy pomocy starego rozwiązania, które niekoniecznie odpowiada już stanowi techniki, oczekiwaniom klientów itp.
• ten sam długi okres przynosi ryzyko, iż podczas kiedy my będziemy w połowie inwestycji gwałtowne zmiany w otoczeniu uczynią przygotowaną zmianę nieadekwatną lub wręcz bezsensowną.

2) Pochodzący z kultury japońskiej Kaizen, polegający (w dużym uproszczeniu) na ciągłym wprowadzaniu niewielkich ulepszeń istniejącego rozwiązania.Te zmiany wprowadzamy permanentnie, jak najczęściej. Prowadzi to do nieustającego, stopniowego (inkrementalnego) poprawiania naszych metod działania czy produktu, co kumulując się przez dłuższy okres czasu też może prowadzić do bardzo dużych zmian
Zalety tego podejścia to:

• niewielki koszt takiej zmiany powoduje, że związane z nią ryzyko jest znacznie mniejsze i w związku z tym można śmiało trochę poeksperymentować
• ze względu na powyższe łatwo przekonać decydentów do udostępnienia nam zasobów niezbędnych do wprowadzenia takiej zmiany
• szybko widać rezultaty, co pozytywnie wpływa na motywację :-)
• możemy szybko dopasowywać nasz produkt/usługę/sposób robienia czegoś do zmieniających się wymagań i okoliczności

Podstawowa wada to…… jak zapewne domyślacie się :-), raczej nie da się w ten sposób stworzyć czegoś zupełnie nowego i przełomowego.

Która z metod jest lepsza? To zależy :-)

Problem polega na tym, że w bardzo wielu przypadkach, zarówno w sprawach biznesowych jak i osobistych wielu ludzi działa tak, jakby istniała tylko metoda dużych inwestycji. Sprawami życia prywatnego zajmiemy się w następnym poście, dziś proponuję zastanowić się nad błędami, które popełniamy w praktyce zawodowej.

Ilu młodych przedsiębiorców ma wyobrażenie, że trzeba zacząć od „porządnej” firmy, z biurem, meblami, porządnym samochodem i ew. pracownikami? Takie wyobrażenia to jeden z największych „zabójców” młodych startupów. Moje pierwsze oficjalne przedsięwzięcie (software w Austrii) rozpocząłem w sypialni wynajmowanego mieszkania a na pierwsze wizyty u potencjalnych klientów jeździłem taksówkami (bo mój zardzewiały i poobijany samochód był za mało reprezentacyjny) :-)

Podobnie dyskutując z młodymi managerami i pracownikami w firmach często spotykam się ze zdaniem, że tylko duża zmiana (restrukturyzacja, nowy system komputerowy itp.) zmieniłaby sytuację.  Taki sposób postrzegania często przesłania widok na proste i nieskomplikowane usprawnienia, których regularna implementacja przyniosłaby duże korzyści, właśnie przez kumulowanie się ich efektów.

Dziś, czy chcemy czy nie, stoimy na progu poważnej recesji, a to oznacza, że aby odnieść sukces, a często po prostu przetrwać nie możemy prowadzić naszego biznesu tak jak dotąd.

Z jednej strony oznacza to, że innowacyjność będzie bardzo w cenie, z drugiej znaczne ograniczenia w dostępnych zasobach i niechęć ponoszenia dużego ryzyka przez decydentów. W takiej sytuacji podejście kaizen może umożliwić nam  jakiekolwiek działania innowacyjne, a to czasem wystarczy, aby uzyskać przewagę nad konkurencją. I konkurencja w tym znaczeniu to niekoniecznie tylko inna firma, bo nawet we własnej będziemy mieli wielu chętnych do coraz bardziej ograniczonych zasobów.

I jeszcze jedno, nie dajcie się zmylić faktowi, że kaizen najpierw został zaimplementowany w firmach produkcyjnych. Sam w latach 90 w Niemczech byłem jednym z 11 ludzi, którzy wprowadzali kaizen w sporej (ponad 1000 zakładów) sieci firm handlowo-usługowych i dawało to obiecujące rezultaty. Co prawda ze względu na mentalność Polaków trochę czarno widzę wprowadzanie klasycznego kaizen u nas, ale przecież jest zasada Pareto :-) Te 20% często wystarczy!
Pomyślcie, jak możecie to zrobić w Waszej praktyce.
PS: O zastosowaniach w życiu prywatnym porozmawiamy sobie następnym razem.

Natknąłem się ostatnio na bardzo interesujący wywiad i zapraszam Was na zapoznanie się z jego zawartością. Dla niecierpliwych najpierw krótkie streszczenie.

Amerykańska firma Zappos  ( ok miliard USD przychodu w 2008, ponad 1600 pracowników) ma bardzo niezwykły sposób rekrutowania nowych pracowników. Już cały „tradycyjny” proces rekrutacyjny nakierowany jest na sprawdzenie, czy kandydat oprócz niezbędnej wiedzy ma odpowiednie nastawienie do kwestii właściwego podejścia do klienta (co jest elementem, który ma wyróżnić firmę na rynku). To jest pierwszy etap, sam w sobie jeszcze nic niezwykłego. Ciekawa rzecz dzieje się z tymi kandydatami, którzy zostali zakwalifikowani, gdyż niezależnie od stanowiska każdy z nich przechodzi czterotygodniowy trening, podczas którego przy pełnych poborach zapoznaje się on nie tylko ze strategią i kulturą przedsiębiorstwa, ale też z jego wyjątkowym podejściem do klientów. Mniej więcej po pierwszym tygodniu takiego szkolenia każdy nowy pracownik dostaje propozycję, aby przerwać trening i zrezygnować z pracy w firmie. W takim przypadku otrzymuje on nie tylko pełną wypłatę za dotychczasowy okres, ale też bonus w wysokości 1000 USD!! Doświadczenie wykazuje, że ok 10% przyjętych pracowników przyjmuje tę ofertę.

Jaki jest sens tego postępowania? Kierownictwo firmy doszło do wniosku, że dla jej sukcesu krytycznym jest posiadanie pracowników, którzy są naprawdę zdecydowani, aby pracować u nich i praktykować na codzień kulturę totalnego skoncentrowania się na zadowoleniu klienta. W takim wypadku zapłacenie 1000 USD za stwierdzenie faktu, że ktoś mimo przejścia przez rekrutację nie jest całym sercem z ich filozofią biznesu jest niewielką ceną w porównaniu z szeroko rozumianymi kosztami, które mogłoby to spowodować później.

Oczywiście, to jest Ameryka i nie wymagam od nikogo skopiowania tego w Polsce (choć właściwie czemu by nie :-))

Zastanówmy się więc przynajmniej nad następującymi kwestiami:

• jeżeli jesteśmy managerami, to na ile zależy nam na to, aby pracowali z nami ludzie, którzy robią to nie z braku innych alternatyw, lecz z głębokiego przekonania że tak jest dla nich najlepiej?
• jeżeli nie zależy nam na tym, to nie narzekajmy, że jesteśmy poganiaczami niewolników na kolejnej galerze!!
• jeśli nam zależy, to co robimy, aby rekrutować właśnie takich pracowników z zaangażowaniem? Jakie mamy metody, aby to sprawdzić?
• jeżeli nam zależy, to co robimy, aby tacy kandydaci w ogóle rozważali staranie się o pracę u nas?
• jeżeli mamy już takich pracowników, to co robimy aby podtrzymać to ich zaangażowanie (zaniedbania w tym zakresie to ciężki grzech wielu firm!!!)
• i z zupełnie innej beczki: wielu, szczególnie młodszych mężczyzn i kobiet stara się „zdobyć” tego wymarzonego partnera a potem jak najszybciej go „zaklepać”. Co by było, gdybyśmy przed ostatecznym związaniem się z taką osobą zaproponowali jej pewnego rodzaju „nagrodę” za zostawienie nas?? To brzmi pozornie absurdalnie, ale ja na przykład nie wiązałbym się z osobą, która nie chce być ze mną z całym sercem i przekonaniem. Za dużo potem komplikacji i zmarnowanego czasu!!

Tyle nasuwających się pytań, zapraszam Was do przemyśleń i podzielenia się z nimi w komentarzach

Pozwólcie, że opiszę małą historię, która wydarzyła się kiedyś na naszym blogu. Zawiera ona pouczające elementy, a ponieważ drugi jej bohater zgodził się na publikację to pozwalam sobie na jej zaprezentowanie. Kiedy TesTeq pojawił się na tym blogu, to dość często zdarzało mu się pisać komentarze, które z mojego punktu widzenia świadczyły o niezbyt dokładnym czytaniu tekstów, do których się odnosił.
Opisując ogólnie co się działo, kiedy ja napisałem ABCD, TesTeq komentował tak, jakby moja wypowiedź brzmiała ACCB
To jest dość powszechne zjawisko i niektórzy usiłują wykorzystać to jako chwyt retoryczny (dlatego warto porównywać to, co powiedzieliśmy do tego, do czego potem odnosi się rozmówca). Jak wiecie, szanują wszystkich Czytelników, a zwłaszcza tych, którzy zadają sobie trud wypowiadania się tutaj, więc początkowo cierpliwie tłumaczyłem różnice pomiędzy ABCD a ACCB, delikatnie mówiąc z bardzo różnym skutkiem. Ponieważ uważam mój czas za bardzo cenny, to w którymś momencie, zgodnie z zasadą Miyamoto Musashi „nie bierz udziału w bezsensownych przedsięwzięciach” stwierdziłem, że już wystarczy. Uprzejmie, choć bardzo stanowczo wyprosiłem TesTeq z blogu zalecając mu wypowiadanie się gdzieś indziej. TesTeq wyraził ubolewanie z powodu takiego stanu rzeczy, po czym kulturalnie się pożegnał. Dla mnie sprawa była załatwiona, to było normalne działanie managerskie (pozbycie się niekompatybilnego członka zespołu), rzeczowo i bez wzbudzania niepotrzebnych emocji.
Ku mojemu zdziwieniu w jakiś czas potem w moderacji pojawił się komentarz napisany przez TesTeq, komentarz, który był bardzo sensowny i wnosił sporo do dyskusji. Ponieważ uważam ten blog przede wszystkim za serwis dla Czytelników, to zamieszczam na nim każdą w miarę przyzwoitą wypowiedź, niezależnie od tego, czy się z nią zgadzam, czy też nie. Tak też zrobiłem z tamtym komentarzem. Wkrótce pojawiły się następne, każdy na poziomie i na temat, więc i one wylądowały na blogu. Po pewnym, stosunkowo krótkim czasie z przyjemnością poinformowałem TestTeq, że wobec takiej przemiany jest mile widzianym komentatorem i oczywiście jego nick zostaje od natychmiast wyjęty z Watch List. Resztę historii już znacie, TesTeq wnosi wiele interesujących punktów widzenia do naszych dyskusji, nawet jeśli nie zawsze są one zbieżne z moimi, to jest to cenny element za który mu w tym miejscu jeszcze raz dziękuję. Z drugiej strony dla niego aktywność na naszym blogu powiększa jego tzw. „exposure” (nie pamiętam teraz polskiego terminu marketingowego), bo było nie było mamy tutaj ponad 60.000 odwiedzin miesięcznie i liczba ta ciągle rośnie. Typowa sytuacja win-win dla wszystkich.

Jakie ogólne wnioski warto z tego wszystkiego wyciągnąć?

Najpierw uwagi dla managerów:

• Jeśli jakiś członek Twojego teamu sprawia swoim podejściem albo tym co dostarcza zbyt wiele kłopotów, to należy jak najszybciej przeprowadzić z nim poważną rozmowę na ten temat. Rozmowa taka powinna zakończyć się zawarciem wiążącego porozumienia dotyczącego oczekiwanych rezultatów, bądź zachowań.
• Jeżeli zawarcie takiego porozumienia nie jest możliwe, bądź druga strona nie go dotrzymuje, to należy jak najprędzej z nią rozstać. Kropka. Tzw. pochylanie się nad człowiekiem, dawanie mu drugiej, trzeciej, x-tej szansy zazwyczaj jest bezcelowym marnotrawstwem czasu i zasobów. To bardzo szlachetne zachowanie, niemniej moje ponad dwudziestoletnie doświadczenie jako manager i konsultant potwierdza, że w znakomitej większości przypadków nasze dobre intencje interpretowane są przez drugą stronę jako ciche przyzwolenie na kontynuację dotychczasowego postępowania. jeśli z jakichkolwiek powodów nie możesz na razie obyć się bez tego człowieka, to jak najszybciej zacznij szukać kogoś, kto mógłby go zastąpić. Podkreślam jednocześnie, że przed zastosowaniem takich działań konieczne jest dobre przeprowadzenie czynności opisanych w poprzednim punkcie.
• Jeśli rozstajemy się z kimś to warto zrobić to w sposób cywilizowany. Wszelkie tzw. osobiste wycieczki lub poniżające drugą stronę zachowanie są bardzo szkodliwe i nigdy nie wiemy kiedy mogą nam samym odbić się czkawką. Gdybym np. nieodpowiednio potraktował TesTeq, to nigdy już nie napisałby on na naszym blogu z oczywistą stratą dla całości tego przedsięwzięcia. Rozstając się z niekompatybilną osobą warto uświadomić zarówno sobie ja i drugiej stronie że to „nothing personal, just business”.
• Jeśli osoba, z która w ten sposób rozstaliśmy się w którymś momencie kontaktuje się z nami pokazując w wiarygodny sposób, że problem który był przyczyną poprzednich komplikacji został usunięty, to możemy ewentualnie dać jej szansę pokazania tego w praktyce. Nie oznacza to natychmiastowego przywrócenia wszelkich praw, lecz jedynie możliwość wykazania się w jakieś bezpiecznej „piaskownicy”. Poprzez piaskownicę rozumiem takie otoczenie, w którym nawrót zainteresowanego do poprzednich praktyk nie spowoduje szkód dla Ciebie lub Twojej organizacji.
• Jeśli osoba sprawdziła się w piaskownicy, to możesz ostrożnie wstawić ją na bardziej eksponowaną pozycję.

Takie historie zdarzają się, znam co najmniej parę takich spektakularnych „żyć po życiu”, które zakończyły się „a potem żyli długo i szczęśliwie” dla obydwu stron :-)

Teraz parę wskazówek dla drugiej strony:

• Jeśli bierzesz udział w przedsięwzięciu, którego nie jesteś właścicielem, bądź osobą sprawiającą kontrolę z nadania właściciela, to zazwyczaj masz trzy opcje, które najlepiej wyraża amerykańskie powiedzenie „love it, change it, or leave it” :-) Jeśli przy tym osoba sprawująca szeroko rozumianą władzę ma silną osobowość, a do tego jej przedsięwzięcie ma sukcesy właśnie dzięki taki cechom, to możliwości „change it” są dość ograniczone, zwłaszcza jeśli chcesz to zrobić w sposób „siłowy”. Jeśli całość nie podoba Ci się, to lepiej poszukaj sobie czegoś bardziej pasującego

• W przypadku, jeśli druga strona komunikuje Ci, że zamierza się z Tobą rozstać, to warto zapytać, co musiałoby się wydarzyć, aby zmieniła swoją decyzję. Być może pojawi się jakaś szansa porozumienia. Tego punktu np. TesTeq nie wykorzystał, podobnie jak zresztą większość ludzi. To mnie dziwi, gdyż takie zapytanie nic nie kosztuje. Jeśli po nim pojawią się warunki nie do zaakceptowania, to zawsze możemy je odrzucić i nie będziemy w gorszej sytuacji niż byliśmy poprzednio!
• Jeśli druga strona zdecydowanie chce się z Tobą rozstać, to nie walcz „na siłę”. Gdyby TesTeq zaczął narzekać na blogu, lub gdziekolwiek indziej jak „niesprawiedliwie” został potraktowany, albo jaki to ja jestem „despotą”, to nigdy przenigdy nie miałby szans powrotu tutaj. Kulturalne pożegnanie się pozostawiło otwartymi bardzo wiele drzwi. Dokładnie tak samo dzieje się w prawdziwym życiu poza internetem. Znam parę przypadków osób, które całkiem niepotrzebnie procesowały się z byłym pracodawcą zamykając sobie nie tylko możliwość „pokojowego” powrotu do atrakcyjnej firmy, lecz do tego rujnując opinię na rynku, bo powyżej pewnego poziomu świat biznesu w Polsce wcale nie jest taki wielki. Więc pamiętaj, nigdy nie pchaj się na siłę tam, gdzie Cię nie chcą, nawet jeśli zgodnie z Kodeksem Pracy masz do tego „prawo”.
• Możesz zawsze potem spróbować pokazać drugiej stronie, że powody rozstania zniknęły, ale licz się co najmniej z jakimś okresem próbnym. Ja jestem bardzo pragmatycznym managerem i bez specjalnych problemów umożliwiłem TesTeq ponowne wykazanie się (choć jako środek ostrożności najpierw wszystkie jego komentarze lądowały w moderacji), musisz jednak być przygotowanym na to, że wielu managerów może do tego podejść bardziej emocjonalnie, albo ambicjonalnie i „dla zasady” (jakiej????) powie Ci „nie”. Uprzednie kulturalne rozstanie się minimalizuje taką możliwość, nie może jednak jej wykluczyć. Wtedy trudno, pomyśl że świat jest wielki i pełen innych sposobności.
• Jeśli otrzymałeś szansę na „życie po życiu” to pamiętaj, że najprawdopodobniej obowiązuje dla Ciebie zero tolerancji jeśli chodzi o nawroty Twoich dawnych zachowań, tych, które spowodowały pierwotne rozstanie się z Tobą.

W życiu nie wszystko toczy się prostymi drogami i jestem przekonany, że powyższe rozważania w którymś momencie mogą okazać się bardzo przydatne każdemu z Was. Nawiasem mówiąc podobnie funkcjonuje to często w życiu prywatnym.
Zapraszam do rozmowy w komentarzach.

W ostatnim tygodniu miałem okazję szkolić dwie zupełnie różne grupy, które pokazały mi bardzo wyraźnie, że mamy w Polsce ogromny ludzki potencjał, którego wykorzystanie (najlepiej w tutaj, a nie na Wyspach) może bardzo szybko zmienić oblicze kraju.

Pamiętacie, jak w marcu pisałem o takiej wyjątkowej grupie młodych managerów IT, którą miałem przyjemność szkolić? Wtedy myślałem, że to kwestia wymagającej branży, w której trzeba naprawdę być dobrym, stąd łatwiej znaleźć tam takich ludzi.
Z przyjemnością donoszę Wam, że wcale tak nie jest. „Epidemia” tych pozytywnych cech. które wtedy opisywałem rozlewa się w najróżniejszych środowiskach. Ostatnio szkoliłem młodziutką grupę początkujących sprzedawców B2B jednego z moich klientów i po pierwszych godzinach opadła mi ta przysłowiowa szczęka. Ci ludzie nie tylko mieli nastawienie zbliżone do wspomnianych wyżej managerów, ale jeszcze przewyższali ich w takich cechach jak „głód” umiejętności, gotowość ponoszenia ryzyka „zblamowania się” na treningu i ogólnej energii życiowej. Wow!! Dwa dni przeleciały jak z bicza strzelił i właściwie obie strony najchętniej natychmiast kontynuowałyby dalej :-)

Pierwszą rzeczą po szkoleniu było zadzwonienie do dyrektorów tego biznesu z gratulacjami i zapytaniem jak wyrekrutowali takich ludzi na „wymiecionym do czysta” rynku pracy w tej branży. Potem zapytałem ich o zgodę na zadzwonienie do dyrektorów sprzedaży innych biznesów tego samego koncernu z zaleceniem odwiedzenia tego teamu i przekonania się jak dobrych pracowników można znaleźć, jeśli się odpowiednio szuka (tyle a propos „kichania” wewnątrz firmy :-))

W końcu odwiedziłem dziś cały dział sprzedaży na cotygodniowym meetingu i zastałem pomieszczenie buzujące energią i optymizmem, co było dużym kontrastem do zrezygnowania i apatii widocznej w wielu firmach, gdzie ludzie „chodzą do pracy”, bo „muszą utrzymać rodzinę i spłacić kredyt”. W rezultacie dałem się namówić, aby przełożyć na później pewne bardzo lukratywne zajęcie i jeszcze przed moim wyjazdem do Berlina przeszkolić też managerów tych sprzedawców. Mimo negatywnego wpływu tej decyzji na mój wynik finansowy (plus konieczność wynegocjowania przesunięcia tej zaplanowanej sprawy) nie miałem z jej podjęciem specjalnego problemu – przyjemność w tym co robimy jest i dla mnie bardzo ważna.

Drugim interesującym doświadczeniem była zakończona właśnie seria szkoleń młodego polskiego zarządu jednego ze znaczących koncernów międzynarodowych. W takich firmach, które rzeczywiście działają w gospodarce rynkowej (a nie żerują na Waszych pieniądzach) zazwyczaj na takich stanowiskach pracują dobrzy ludzie, więc ten fakt nie był czymś odkrywczym. Niezwykła była ich umiejętność stworzenia teamu, który przy bardzo różnych osobowościach jego członków był sumą ich silnych stron, a nie, jak się to często zdarza, sumą ich słabości. Do tego ci ludzie mieli ten sam głód umiejętności i gotowość eksperymentowania co znacznie młodsi od nich sprzedawcy, o których pisałem wcześniej, a co na tak wysokich szczeblach zarządzania wcale nie jest oczywiste. Takie cechy predestynują ich do przysłowiowego sięgania po gwiazdy i miło stwierdzić, że „dorobiliśmy się” w kraju i takich top managerów.

Jeśli takie grupy, jak te opisane będą spotykać się w jednej firmie, to strzeż się Europo!!!

To nastraja niezwykle optymistycznie, a Czytelników zachęcam do zastanowienia się:

• czy pracują w takich firmach/działach
• czy mogli by się do którejś z takich grup zaliczyć
• czy też może ich praca bardziej przypomina: „bez serc, bez ducha, to szkieletów ludy..”

W zależności od odpowiedzi warto podjąć właściwe działania, to przecież Wasze życie

Nie bójcie się, w tym poście nie będę Was zachęcał do kandydowania w wyborach :-)

Jeśli akurat jesteście, bądź planujecie zostanie project managerem, to warto zastanowić się nad jakiego rodzaju projektami macie pracować i jakie umiejętności do tego będą Wam niezbędne. Istnieje oczywiście całe mnóstwo wiedzy i metodologii na ten temat (np. PMBOK, PRINCE2 itp.) i wielu managerów ma za sobą takie kursy. Dopóki taka osoba pracuje wewnątrz dużego silosu wielkiej korporacji przy względnie autonomicznych projektach, to takie kompetencje zapewne wystarczają.

Ciekawie zaczyna się dziać wtedy, kiedy taki projekt trzeba zrobić na zewnątrz, wchodząc w bezpośrednie interakcje z klientami, poddostawcami czy zewnętrznymi partnerami. W realnym życiu sytuacje w takich przedsięwzięciach rzadko układają się tak, jak w podręcznikach i często jesteśmy skonfrontowani z wyzwaniami, których nie można rozwiązać przy pomocy techniki. Typowymi przykładami takich komplikacji może być np. sprzedanie przez sprzedawców rozwiązania, którego nie da się zrealizować, rozgrywki personalne i wewnętrzna walka o wpływy u klienta, totalny niedobór stojących do dyspozycji zasobów, czy utrata współpracowników posiadających umiejętności kluczowe dla realizacji danego projektu. W takich przypadkach bardzo często nie ma jednego, uniwersalnego rozwiązania i decydująca jest umiejętność „dogadania się” z innymi ludźmi, aby uratować projekt wart być może miliony złotych.
Problem polega na tym (a wiem to z kontaktów z wieloma PM-ami pracującymi w różnych firmach) , że klasyczne oferowane w tym kierunku szkolenia (nawet te, wieńczone dyplomami renomowanych instytucji) w całkowicie niewystarczającym stopniu przekazują kursantom praktyczne umiejętności i postawy niezbędne w takich problematycznych okolicznościach. Oferowana wiedza jest oczywiście przydatna, lecz jak to określił jeden z bardzo cenionych przeze mnie PM-ów „klasyczna wiedza jest dla PM-a jak umiejętność pisania i czytania – prawdziwa sztuka zaczyna się wtedy, kiedy musisz działać jak zręczny polityk”.

Dokładnie taką samą tendencję widzę obserwując trudne przypadki, z którymi pojawiają się na szkoleniach moi uczestnicy (ostatnio większość to byli wykształceni PM-owie). Oznacza to, że coraz bardziej potrzebna jest pewna umiejętność, którą mało kto szkoli w sposób zadowalający i to jest oczywiście szansą dla tych, którzy takową posiadają.

Stąd moja gorąca rada dla wszystkich z Was, którzy zajmują się tym tematem: Trenujcie takie umiejętności przy każdej nadarzającej się okazji! To może już wkrótce zrobić dużą różnicę w Waszym życiu zawodowym, zwłaszcza kiedy nie chcecie być dalej anonimowym trybikiem w wielkiej maszynie.

PS: Użycie słowa „polityk” w tytule nie sugeruje, że macie stosować metody używane przez niektórych przedstawicieli tej warstwy w Polsce. To byłoby dla Was na dłuższą metę niezwykle kontraproduktywne!!!

Powodzenia!!!

Dziś, po całodziennym szkoleniu udałem się do pewnej restauracji na kolację. Jedzenie było bardzo dobre, obsługa też.

Jedyne co mi przeszkodziło to identyfikator na koszuli obsługującego nas sympatycznego młodego człowieka (wybaczcie jakość tego zdjęcia):

Warto powiedzieć, iż ten kelner obsługiwał nas bez zarzutu, bardzo sprawnie i z uśmiechem na ustach (to jest prawdziwe oblicze nowej Polski, w przeciwieństwie do tych dinozaurów i plastikowych postaci, które widać po włączeniu telewizora). Na moje pytanie za co w takim razie z góry przeprasza odpowiedział, że to szef kazał mu nosić taki napis.

Jaką informację o sobie przekazuje manager nakazujący początkującemu pracownikowi noszenie takiego napisu?

Możliwości jest kilka:

• temu człowiekowi zdarzyło się w przeszłości wyrekrutować paru całkowitych idiotów i takie przekonanie o uczących się pracownikach pozostało mu do końca życia – przypadek dla terapeuty
• dodatkowo, biorąc pod uwagę fakt, że nie tylko ten młody kelner, ale cały personel restauracji był sprawny, szybki i miły to taki manager nie ma pojęcia co się dzieje w restauracji, za którą odpowiada – przypadek dla HR
• jest to sieciowa restauracja, więc może jest to wymysł jakiegoś mądrali z centrali

Jeśli macie jakieś inne hipotezy to zapraszam do komentarzy.

To co mnie w tym wszystkim boli, to obserwowany fakt, że wielu młodych ludzi na samym początku ich kariery zawodowej pozbawianych jest w różny sposób motywacji do pracy. Jednym każe się, podobnie jak bohaterowi dzisiejszego postu, przepraszać że żyją, innym wmawia się na „profesjonalnych szkoleniach„, że mają upokarzać się przed klientem, a jest to ciąg dalszy procesu łamania poczucia własnej wartości i szacunku do samego siebie, które mają miejsce w szkole i na wielu tzw. „uczelniach wyższych” (tam gdzie kadra i personel lekceważy studentów i traktuje ich jak ludzi gorszej kategorii).

Młodzi Czytelnicy, nie dajcie się!!!!

Ostatnio dyskutowałem na powyższy temat z wieloma managerami i może moje obserwacje oraz przemyślenia będą przydatne też dla kogoś z Was.
Patrząc na młodych pracowników (mniej więcej do trzydziestki) widać dość wyraźnie, że dzielą się oni na co najmniej 3 różniące się od siebie grupy, przy czym granica między nimi, choć nieostra, często jest odbiciem ich wieku i momentu startu w karierze zawodowej. Te grupy to:

„Szczęściarze”, którym udało się jeszcze kupić mieszkanie, zanim ceny nie poszły w górę tak bardzo, że stało się to niemożliwe, nawet na bardzo długoterminowy kredyt. Są to na ogół osoby, które zaczynały pracę stosunkowo dawno, w międzyczasie często mają własne rodziny i dzieci. Ich typowa hierarchia priorytetów w pracy to:

• stabilność miejsca pracy i związana z tym pewność przychodów – nad głową wisi spory kredyt i niespłacanie rat mogłoby skończyć się nie tylko utratą wymarzonego mieszkania, ale też załamaniem się pewnej koncepcji życiowej i „obciachem” wśród znajomych i dalszej rodziny. Dodatkowo fakt posiadania dzieci znacznie podnosi wymagania co do ewentualnego lokum zastępczego, więc byłaby to spora katastrofa.
• wysokość zarobków – duży kredyt bardzo ciąży na budżecie, do tego dochodzą często koszty związane z posiadaniem dzieci, a człowiek chętnie skorzystałby z młodości zamiast być tylko wyrobnikiem pracującym na spłatę rachunków
• atmosfera w miejscu pracy
• możliwości rozwoju zawodowego – na który z powodu innych obowiązków jest coraz mniej czasu i …. ochoty

Tacy pracownicy są stosunkowo wygodni do prowadzenia, silnie rozwinięta pierwsza potrzeba i dodatkowa odpowiedzialność powodują, że musiałoby stać się coś naprawdę poważnego, aby podjęli oni decyzję o zmianie pracy, znosząc cierpliwie ograniczenia w możliwościach dalszego rozwoju a nawet atmosferze w firmie. Ich sytuacja może stać się krytyczna w wypadku znaczącego podniesienia stóp procentowych, większość z nich ma pożyczki o zmiennej stopie oprocentowania, a to silnie podniesie raty wieloletnich kredytów hipotecznych. Wtedy może okazać się, że pensji nie wystarcza nawet na spłatę kredytu i jeśli jako manager nie będziesz mógł poważnie podnieść im wynagrodzenia to zdesperowane osoby pojadą nawet „na zmywak”, byle tylko nie dopuścić do katastrofy związanej z utratą wymarzonego mieszkania. Na to długoterminowo trzeba wziąć poprawkę.

„Pechowcy”, którzy w chwili obecnej nie mają realnych szans na kupno mieszkania. Ci ludzie dzielą się znowu na dwie podgrupy :-)

Podgrupa pierwsza to ci, którym zależy na osiągnięciu czegoś w życiu, a wobec niemożności „osiągnięcia” własnego mieszkania zwrócili się ku innym celom życiowym. Paradoksalnie niemożność kupienia własnej nieruchomości może okazać się dla nich ogromnym błogosławieństwem, bo powstrzymuje przed wczesnym zakładaniem rodziny i uwalnia bardzo duże rezerwy czasu i energii, które można wykorzystać na własny rozwój. Tutaj mamy do czynienia z podobnym zjawiskiem, które opisywał Guy Kawasaki tłumacząc przyczyny sukcesu Silicon Valley

Interesujący w kontekście naszych przemyśleń jest cytat:

„High housing prices. If houses are cheap, it means that young people can buy housing sooner and have kids. When they have kids, they can’t take as much risk and don’t have as much energy to start companies. (I have four kids—I barely have the time and energy to blog, much less start a company.)„

Ci młodzi (bo przeważnie są to młodsze roczniki) wiedzą to (lub przynajmniej czują intuicyjnie) i „dodają gazu”, aby zmieniając reguły gry nie gonić tych „ustabilizowanych” (co byłoby dość beznadziejnym przedsięwzięciem), lecz po prostu przeskoczyć ich przy najbliższej nadarzającej się okazji. Prawdziwej Silicon Valley raczej w Polsce nie stworzymy, ale prawie na pewno powstanie i u nas kasta niezależnych, mobilnych i bardzo wysoko opłacanych specjalistów (albo i generalistów) na których inni będą patrzeć i mówić „ale im się udało” :-) Takich młodych ludzi widzę już w Polsce, choć czasem jeszcze nie wiedzą jaki naprawdę drzemie w nich potencjał. Tym wszystkim mówię przy okazji: „Jestem waszym człowiekiem! Co mogę dla Was zrobić?”

Wracając do ich priorytetów, to wyglądają one następująco:

• możliwość rozwoju osobistego i zawodowego – najważniejsza sprawa z wszystkich, osoby te mają świadomość tego, że jest to fundament do bardzo, bardzo wielu rzeczy, od znalezienia właściwego partnera życiowego, po ciekawą i bardzo dobrze płatną pracę
• ciekawe zajęcia – zdolność znoszenia nudy i szarości jest w całym tym młodym (20-25 lat) pokoleniu znacznie mniejsza niż u poprzednich i dobrze że tak jest :-)
• dobra atmosfera w miejscu pracy
• długo nic …… :-)
• pieniądze – brak poważniejszych stałych zobowiązań i częste jeszcze mieszkanie w domu rodzinnym nie tworzą presji w tym kierunku. Nie oznacza to, że są one całkiem nieważne, po prostu przeważa nastawienie „najpierw nauczę się wnosić dużą wartość na rynek, potem będę kasował naprawdę duże pieniądze”

Jak widać z powyższego, takimi ludźmi trzeba zarządzać całkiem inaczej niż pierwszą grupą (nie mówiąc już o tej, o której zaraz napiszę) i bardzo wiele firm nie ma o tym zielonego pojęcia. W dobie walki o talenty jest to poważne upośledzenie i dlatego zalecam każdemu managerowi uczciwe przeanalizowanie, jak wyglądają jego umiejętności w tym aspekcie. Możemy też na ten temat podyskutować, bo zobaczycie, za parę lat będzie to w wielu branżach być albo nie być w gospodarce.
Podgrupa druga to równie młodzi ludzie jak ci z tej poprzedniej, niemniej o innym nastawieniu do życia. Mam z takimi osobami stosunkowo mały kontakt, niemniej ich podstawowe priorytety są dość wyraźne:

• jak najwięcej zarobić, przy jak najmniejszym zaangażowaniu w to, co robią. Najczęściej traktują swoje zajęcie jak pracę w fabryce od 9 do 17, bez głębszej refleksji nad tym co robią i jaki jest tego sens w szerszej perspektywie. W myśl zasady: „Kierownik kazał, to robimy”
• zdolność znoszenia nudy i szarości jest równie niska jak u kolegów z grupy opisanej powyżej co przy braku własnego rozwoju prowadzi do potężnych frustracji (poczytajcie sobie niektóre blogi :-))
• rozrywka i zabawa „tu i teraz” bez patrzenia na długofalowe konsekwencje jest bardzo ważna

Dla managera tacy pracownicy stanowią poważny problem, bo z tego rodzaju ekipą trudno jest cokolwiek poważniejszego zrobić. Ci ludzie uciekną, kiedy tylko ktoś zaproponuje im trochę więcej pieniędzy, nieważne jakie inne zalety ma Twoja firma i jakie perspektywy otwiera przed zaangażowanymi pracownikami.
Długoterminowo warto eliminować takie (zaraźliwe!) przypadki z twojego teamu, inaczej Twoja jakość życia będzie niepotrzebnie cierpieć.Wyniki firmy też!

Członkom tej ostatniej podgrupy, jeśli czytają te słowa, chcę przypomnieć stare, chyba japońskie przysłowie, które mówi:

„Fala przypływu unosi wszystkie łodzie”

Większość z Was niezależnie od podejmowanych decyzji unosi się na fali dobrej koniunktury, którą mamy od co najmniej 5 lat. Ryzykowne kredyty, brak troski o własną pozycję na rynku pracy itp. nie stanowią problemu dopóki jesteśmy w jadącej do góry windzie ogólnego wzrostu gospodarki. Tak nie będzie zawsze, czy nam się to podoba czy nie, czekają nas też odwrotne cykle, a wtedy nieprzygotowani na to obudzą się z przysłowiową ręką w nocniku, a jego zawartość będzie bardzo nieprzyjemna.

Ktoś, kto nie przeżył minirecesji mającej miejsce około roku 2000 nie zna z własnej praktyki, jak to jest na rynku pracy kiedy mamy wiele osób goniących za śladową ilością ofert. To nie jest miła sytuacja! Jeśli ktokolwiek z Was chce podjąć odpowiednie działania zapobiegawcze, to też jestem otwarty na rozmowę. Sam mam niemałe doświadczenie w podejmowaniu nierozsądnych decyzji i wychodzeniu z problemów przez nie spowodowanych :-)

Powyższe spostrzeżenia stanowią naturalnie duże uproszczenie zagadnienia, prawdopodobnie istnieją też pracownicy o cechach stanowiących mieszankę tych grup, jak i też tacy, którzy do żadnej nie pasują. Z tego musimy sobie zdawać sprawę, niemniej mamy teraz pewną podstawę do dyskusji, a Czytelnicy do przemyśleń o swojej sytuacji.

Zapraszam do rozmowy w komentarzach, a jeśli uważacie cały temat za wartościowy to polećcie ten post innym

Powyższe zdanie powinno być właściwie oczywiste dla każdego dorosłego człowieka. Tym bardziej zaskakuje mnie ilość osób, które zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym hołdują nieszczęsnemu przekonaniu, które mówi:

BRAK REZULTATU + DOBRE USPRAWIEDLIWIENIE = REZULTAT

Mimo jego rozpowszechnienia jest to niezwykle kontraproduktywne nastawienie i jestem bardzo zdziwiony, że tylu ludzi marnuje sobie szanse życiowe koncentrując się na znalezieniu tego drugiego składnika powyższej „sumy”.

Nawet, jeśli sami nie stosujemy go to takie podejście często odbija się na nas, gdyż:

• niektórzy podwładni zawodzą nas, często w niespodziewany sposób, co powoduje komplikacje i straty, za które potem my, jako managerowie jesteśmy odpowiedzialni
• nasi bliscy zawodzą nas, co powoduje straty sięgające od drobnych nieprzyjemności, po zaprzepaszczenie życiowych szans wszelkiego rodzaju

Dla wyjaśnienia podkreślam, że pisząc „zawodzą nas” mam teraz na myśli wyłącznie niedostarczanie umówionego wcześniej rezultatu i ewentualne zastępowanie go mniej, czy bardziej przekonującymi usprawiedliwieniami.

Tolerowanie takiego stanu rzeczy jest dla nas też niezwykle niekorzystne, gdyż abstrahując od samych konsekwencji wspomnianych wyżej, „tresujemy” takie osoby nagradzając niepożądane zachowanie, a co za tym idzie zwiększając prawdopodobieństwo jego wystąpienia w przyszłości.

Co więc zrobić w sytuacji, kiedy druga osoba mówi nam:

Nie dostarczyłem (umówiony wcześniej rezultat) ponieważ („przeszkoda obiektywna”)

Na pierwszy rzut oka wygląda to na dobre usprawiedliwienie, ale pominąwszy parę ekstremalnych przypadków losowych, nigdy przenigdy nie akceptuj takiej wypowiedzi bezkrytycznie. Zbyt często będzie ona oznaczała, iż ktoś próbuje wykorzystać „przeszkodę obiektywną” jako pretekst do ukrycia własnego bezwładu, niewiedzy, czy też zwykłego lenistwa!!!

Tego tak nie można zostawić! Zamiast pogłaskać daną osobę po głowie i powiedzieć:

„No tak, rozumiem, nic się nie dało zrobić”

zapytajmy wprost (w zależności od charakteru tych „okoliczności obiektywnych”:

Jakie KONKRETNE działania podjąłeś, aby osiągnąć (umówiony wcześniej rezultat) mimo istnienia („przeszkoda obiektywna”)?

albo

Jakie KONKRETNE działania podjąłeś, aby usunąć („przeszkoda obiektywna”), lub zminimalizować jej wpływ na osiągnięcie (umówiony wcześnie rezultat)?

Jeśli teraz wykażemy choć odrobinę asertywności i będziemy obstawać przy uzyskaniu konkretnej odpowiedzi, to dowiemy się czy dana osoba rzeczywiście zrobiła wszystko, co możliwe, aby umówiony rezultat dostarczyć, czy też pomyślała „mam dobre usprawiedliwienie, po co się wysilać”. Będziecie zdziwieni, kiedy zobaczycie jak często mamy do czynienia z tym drugim przypadkiem i co gorsza, dotąd tolerowaliśmy to.

Na zakończenie parę istotnych uwag:

• Nawet jeśli zadajemy takie pytanie przyjaznym tonem głosu, to jest to bardzo brutalne wydobycie na wierzch prawdy. Niektóre osoby będą miały spory kłopot z taką konfrontacją, bo dotąd żyły we własnym wirtualnym świecie, gdzie ich dotychczasowa postawa była OK. Tak więc pytaj przyjaźnie :-)
• Trzeba trochę uważać z osobami bliskimi. Najlepiej byłoby przetestować ich nastawienie („wynikowiec” czy „usprawiedliwiacz”) zanim staną się naszymi bliskimi, ale to nie zawsze jest możliwe. Jak już mamy, co mamy to przynajmniej dobrze jest wiedzieć na ile można drugą osobę potraktować jako prawdziwego, dorosłego partnera, a na ile musimy (?) zaakceptować fakt, że pod pewnymi względami jesteśmy w związku z dużym dzieckiem. Wnioski musicie już sobie wyciągnąć sami.

Opisane w poście postępowanie w przypadku wymówek jest „procedurą standardową” doświadczonych managerów i wielu z Was będzie ono zapewne znane. Napisałem o tym, bo szkoląc ostatnio początkujących widziałem, że mieli kłopoty z właściwą reakcją, więc pewnie przyda się i kilku Czytelnikom.