Przeczytałem właśnie artykuł z Gazety Bankowej o konieczności „Zarządzania talentami”. Pamiętacie jak pisałem o tym w lecie zeszłego roku?

Z tekstem warto się zapoznać i wyciągnąć z niego wnioski, które u każdego z Was będą zapewne trochę inne.
Mnie, tak na szybko, nasuwają się następujące uwagi:

• coraz więcej firm dostrzega konieczność wyłonienia względnie przyciągniącia tzw. „high potentials”. Firmy, które tego zaniedbają coraz bardziej będą przypominać galery, na których poganiani biczem niewolnicy wykonywać będą niezbyt wyrafinowane i ogłupiające prace. Jak to jest w Twojej firmie?
• w związku z powyższym możecie oczekiwać dalszej polaryzacji rynku pracy. Z jednej strony dużą konkurencję o tych wartościowych pracowników (patrz „Wartość rynkowa„), która prędzej, czy później musi się przełożyć na ich naprawdę ponadprzeciętne zarobki (co częściowo już ma miejsce). Z drugiej, powstanie szerokiej rzeszy pracowniczego „mięsa armatniego”, na której będzie się oszczędzać (zarówno w sensie płac jak i zatrudnienia w ogóle), aby mieć z czego zapłacić tym wybitnie produktywnym. W kierunku której grupy sterujesz w twoim rozwoju zawodowym?
• w artykule jest napisane:”aż 94 proc. indagowanych przewiduje, że w perspektywie trzech lat proces zarządzania talentami zyska na znaczeniu„. Upsss!!! Ja od dwóch lat realizuję bardzo praktyczny projekt tego typu u jednego z klientów i wierzcie mi, jeśli jakaś znacząca firma w wymagającej branży myśli o wzroście znaczenia tego tematu w perspektywie 3 lat, zamiast wystartować konkretne i skuteczne działania teraz, to możemy, parafrazując Apollo-13 powiedzieć „Houston, you have a problem”!! Gdzie w tym kontekście jest Twoja firma?
• uczestnicy ankiety wypowiedzieli się za jawnymi i otwartymi kryteriami doboru tych talentów, co całkowicie pokrywa się z moimi doświadczeniami. Jak jest to w Waszych firmach?
• ciekawym jest stwierdzenie: „Okazuje się bowiem, że polscy menedżerowie nadal nie są przygotowani do indywidualnego prowadzenia pracownika, regularnych spotkań, monitorowania procesu rozwoju swoich podwładnych oraz do podejmowania roli mentora lub coacha.” To jest rzeczywiście pięta achillesowa takich przedsięwzięć, zwłaszczy, że wiele szkoleń ciągle jeszcze serwuje ich uczestnikom przede wszystkim naukowo i profesjonalnie brzmiące teorie o niewielkiej przydatności praktycznej. Jeśli ktoś z Was jest managerem, to niech uważnie przyjrzy się własnym umiejętnościom w tym względzie. Ich ewentualne deficyty będą zmniejszać Waszą wartość rynkową w przyszłości. Jeśli jesteś pracownikiem, to jak wyglądają te kwalifikacje u Twojego bezpośredniego przełożonego?

Jak widać robi się ciekawie, przynajmniej w tej części polskiej gospodarki, która mniej czy bardziej oparta jest na wolnym rynku. Co chcecie zrobić, aby poprawić Waszą pozycję w takiej sytuacji?

PS: Na postawione powyżej pytania odpowiedzcie sobie przynajmniej we własnej głowie. Jeśli ktoś zechce się podzielić swoimi refleksjami, tutaj, to tym lepiej.

Gdyby ten blog czytali HR-owcy, to można by do tego dopisać więcej, ale jak na razie nikt się nie ujawnił :-)

Komentarze (20) →

Kilka lat dużego bezrobocia w Polsce i całe rzesze młodych ludzi z wyżu demograficznego na rynku pracy spowodowały, iż wiele firm (oraz ich management) uległo iluzji, że najważniejsze wyzwanie leży w zakresie sprzedaży ich produktów, czy usług. Pracownik, w tym obrazie świata był czymś łatwo zastępowalnym, łatwo manipulowalną i poddającą się naciskom istotą, z którą nie bardzo trzeba było się liczyć. Jak to wpływało na atmosferę pracy nie trzeby chyba mówić.

Całe szczęście, że powoli do coraz większej ilości managerów dociera oczywista prawda, że muszą sprostać konkurencji nie tylko na jednym, ale na dwóch frontach i ten drugi może okazać się równie ważny i trudny jak front walki o klienta. Co to za front? To walka o przyciągnięcie i utrzymanie w Twoim zespole najlepszych ludzi, jakich możesz znaleźć.

I jeśli jesteś w branży, gdzie rzeczywiste umiejętności pracownika robią różnicę (a gdzie nie robią?) to warto zastanowić się co robisz jako przełożony, aby członkowie twego teamu cieszyli się z faktu, że mogą dla Ciebie pracować.

Oczywiście zaraz pojawi się kwestia pieniędzy, stwierdzenie, że gdzieś indziej mogą po prostu więcej płacić i w związku z tym niewiele da się zrobić.

Ten argument ma tylko ograniczoną ważność i to z co najmniej dwóch powodów:

• inne firmy, niezależnie od wielkości mają też budżety, których nie mogą przekroczyć
• dla wielu pracowników zarobki nie są jedynym, a czasem nawet nie najważniejszym kryterium oceny miejsca pracy.

Zdaję sobie sprawę, że to drugie spostrzeżenie nie dotyczy sporej grupy ludzi, którzy zapakowani po uszy w kredytach i innych zobowiązaniach desperacko starają się zarobić jak najwięcej pieniędzy. W mojej praktyce spotykam jednak wielu, nawet stosunkowo młodych pracowników, którzy w strategiczny sposób planują zarówno swoje życie, jak i karierę zawodową. Te osoby świadome są co to znaczy wartość rynkowa i wiele decyzji o zmianie pracy podejmują opierając się na takich czynnikach jak:

• czego nowego się nauczą
• kogo w tej nowej pracy poznają
• kto dowie się o ich istnieniu
• czy przełożony będzie je mentorował i promował (mam na myśli promocję też w sensie marketingowym, nie tylko awansu)
• czy ich praca będzie, mówiąc przenośnie,  przypominać wiosłowanie na olimpiadzie w ósemce ze sprawnym sternikiem, czy też rutynowe machanie wiosłami na nieruchawej galerze z wywijającym batem poganiaczem.

I tutaj możemy, jako managerowie zrobić znacznie więcej, niż nam się wydaje. Zapraszam wszystkich, których może to dotyczyć do krytycznego przyjrzenia się jak robimy to na własnym podwórku i odpowiedzenia sobie, co mogę zrobić dla współpracowników w każdej z powyższych dziedzin. Jeśli przypadkiem odpowiedź brzmi „nic” to musimy stwierdzić „Houston, we have a problem!” i zastanowić się nad jego rozwiązaniem.

W niektórych branżach mamy już teraz niedobór dobrych pracowników i walkę o nich. Polecam przeczytanie ciekawego postu Marka Rafałowicza na temat wynikających z tego ograniczeń w rozwoju firm IT. To, co tam napisał pokrywa się z moimi obserwacjami i  to jest dopiero początek. Sam rozpoczynam wkrótce w pewnej sporej (ponad 700 inżynierów) i bardzo dobrej firmie z tej branży szeroko zakrojony cykl szkoleń dla managerów, który nie tylko podniesie ich sprawność zarządzania i wartość rynkową, ale też nauczy jak tworzyć i prowadzić zespoły, w których warto pracować z podanych wyżej powodów. To powinno średnioterminowo pokierować ssanie z rynku pracy we właściwym (dla klienta) kierunku.

Tak więc drodzy managerowie, popracujcie nad tą sprawą! Jeśli bedzie zainteresowanie możemy też ten temat troche dokładniej przedyskutować.