Dzisiaj zapraszam do przeczytania postu gościnnego autorstwa Jana Zboruckiego. Jan brał ostatnio aktywny udział w naszych dyskusjach i z przyjemnością publikuję jego tekst. Intencją autora jest danie dodatkowego materiału do przemyśleń przyszłym coachom. Miłej lektury.
____________________________________________________________________

Co łączy grę w tenisa z rozwojem kompetencji menedżerskich? Niewiele. To „niewiele” znajdziemy w schyłkowych latach 70., a osobą odpowiedzialną za tę dziwaczną zbieżność jest niejaki Timothy Gallway. Ten miły pan zajmował się bowiem treningiem tenisistów i to właśnie na jego praktyce trenerskiej zbudowane zostały podwaliny tego co dzisiaj nazywamy „coachingiem”. Zanim o genezie, początkach i tenisie, parę słów o samym fenomenie tego zjawiska, o modzie na coaching i rozwój. Jakiś czas temu, miałem wysokiej klasy przyjemność obcowania z „coachingiem” w najbardziej medialnym i błyszczącym wydaniu. W którymś z kolorowych periodyków znalazłem zdjęcie Madonny z jej osobistym „spiritual coach’em”. Madonna jak wielu innych amerykańskich celebrytów przeżywa dogłębną odnowę duchową – w jej przypadku wynika ona z obcowania z pop-kabałą. A ponieważ prawdziwy rozwój duchowy wymaga wysiłku i nakładów gwiazda podnajęła sobie kabalistycznego coach’a, który w gustownym dresiku i sportowej jarmułce prowadzi z uduchowioną piosenkarką radosne sesje coachingowe w trakcie porannego joggingu. Jogging spiritual coaching – piękny temat na szkolenie. Jeśli zaczniemy myśleć o dziecku Gallweya i innych przez pryzmat tego typu doniesień dojdziemy do smutnych wniosków. Czy coaching to modny trend wspierania pseudorozwoju efekciarskimi sztuczkami? Czasami tak. But let’s get back to 70’s. Tim Gallway uczy młodych tenisistów jak odbijać żółta piłeczkę. Widzi, że jego kumple po fachu stosują tradycyjny instruktaż spod znaku „Pan źle rakietę trzyma – trzeba ją trzymać tak i tak”. On z kolei ma nieco inny pomysł. „Jak najwygodniej jest Ci trzymać rakietę? Co przeszkadza Ci trzymać, ją tak jak chcesz?”. Pytanie, uważne słuchanie, informacja zwrotna, tam gdzie jest to potrzebne – oto podstawowy rynsztunek coacha. Dresowa jarmułka jest zbędna. Gallway z trenera sportowego przeistacza się w pisarza. Popełnia parę pozycji obrazujących jego podejście do treningu sportowego, by spłodzić „Inner game of work”, pierwszą próbę zaszczepiania podejścia coachingowego na grunt biznesowy. Kolejna ważna pozycja to „Coaching for performance” Johna Whitwortha, rajdowca i trenera, który współpracował z Gallway’em. Tyle księgarskiej historii, a co z esencją? Esencją jest ukierunkowanie na cel, otwarta, pytająca, wręcz ciekawska postawa względem klienta, wiara w to, że klient bardziej świadomy swojego działania, jest w stanie działać skuteczniej i bardziej odpowiedzialnie. Mogę powiedzieć Ci jak trzymać rakietę, ale wolę, żebyś doszedł do tego sam. Przy czym Twoja „wygodna rakieta” nie musi być „moją wygodną rakietą”.
Coś dziwacznego podziało się jednak z naszą „wygodną rakietą”. Żyjemy w czasach, w których bycie coach’em staje się w pełni profesjonalnym i modnym zawodem. Roi się od ekspertów, którzy z uśmiechem na ustach powiedzą nam, co jest, a co nie jest coachingiem. Dostarczą nam niezbędnej wiedzy – czym coaching różni się od terapii, mentoringu, treningu i czemu musimy im zapłacić tyle a tyle za godzinę. Gdzieś w polu widzenia pojawia się magiczna, dresowa jarmułka. Jednocześnie terapeuci z obawą w oczach (o pieniądze i klientów, niekoniecznie w tej kolejności) surowo zaznaczą, że granica między coachingiem a terapią jest płynna. Cóż więcej mogą zrobić, w oczekiwaniu na ustawę określającą to, czym jest, a czym nie jest psychoterapia. A więc czym do diabła, jest ten coaching? Gdzie się zaczyna, a gdzie kończy? W poszukiwaniu odpowiedzi możemy wreszcie udać się do któregoś z międzynarodowych stowarzyszeń profesjonalnych – np. do ICF. Tam z całą pewnością dowiemy się czym jest coaching ICF. Dowiemy się jak zostać coach’em ICF, jak doskonalić się w zawodzie coach’a ICF, kto jest dobry, a kto zły. Całkiem pożyteczna wiedza. Oczywiście dowiemy się ile kosztuje zasmakowanie tej pewności, choć może nie jest to znowu tak wiele. Kupujemy sobie przecież własną, wygodną strefę komfortu, a w dzisiejszych czasach, za nic nie płaci się tyle ile za bezpieczeństwo. Jest oczywiście druga strona medalu – ta z podobizna Lorda Vader’a. Każde z „profesjonalnych” podejść do coachingu ma charakter kompetencyjnego pudełka. Wchodzisz, dostajesz narzędzia i wskazówki – a potem jedziesz z wyrobnictwem. W jednym pudełku znajdziecie NLP-powskie techniki nazwane inaczej, żeby nabrały nieco świeżości, w innym listę genialnych, „zawsze-skutecznych” pytań. Co pudełko, to nowe odkrycia i niespodzianki. Nie chciałbym, żebyście źle zrozumieli moje intencje – uważam, że szkolenie profesjonalne w obrębie, któregoś z „zakonów” jest pożyteczne i rozwojowe. Tak długo, jak nie damy zamknąć się w pudełku i zdefiniować otoczenia zawodowego za nas. Nie twierdzę, że pracując narzędziami wypracowanymi w obrębie któregoś z podejść do coachingu (np. NLP-owskiego coachingu John’a O’connora) nie jesteśmy w stanie wykształcić swojego własnego stylu oraz interesującego spojrzenia na to czym jest dobry coaching. Uważam jednak, że wiernopoddańczy stosunek do jakiejkolwiek „business-ideology” jest na dłuższą metę antyrozwojowy. Każdy z nas uległ zapewne fascynacji podglądami bliskiego nam profesjonalisty, bądź wyznawanej przez niego filozofii pracy trenerskiej/doradczej/menedżerskiej. I niezależnie od tego czy było to lekko groteskowe NLP, modne appreciative inquiry, czy też co-active coaching, taka fascynacja, może być niesamowicie inspirująca i motywująca. Sam doświadczyłem takiego wchłonięcia wielokrotnie i czy było to GTD Allen’a, czy Integral Psychology Wilber’a (ah, te grzeszki młodości) wychodziłem z kontaktu z modelem, koncepcją, guru bogatszy. W buddyzmie tybetańskim, kontakt z nauczycielem jest podstawą rozwoju – to w relacji z nim, dzięki totalnemu zaufaniu opartemu na głębokiej identyfikacji wzrastamy i przejmujemy jego właściwości. To dość odległe i niedoskonałe porównanie wskazuje na to, jak potężna może być moc związku z mistrzem. Bodajże w „Odysei Kosmicznej 2001” Clarke’a promy kosmiczne wykorzystywały siłę grawitacji planet w dość pokrętny sposób. Zbliżając się do tych potężnych ciał niebieskich pojazdy te ustalały trajektorię swojego lotu tak, by prześlizgnąć się po powierzchni atmosfery danej planety. Pozwalało to na wykorzystanie jej pola grawitacyjnego niczym procy. Nie wspominając o ciekawych widokach. Jeśli pomyślimy o tym sposobie na podróże gwiezdne jako o metaforze, to wskazówki praktyczne nasuwają się same. Ślizgajmy się po powierzchni „zakonów” – mentorów, stowarzyszeń profesjonalnych, wyznawców takiej czy innej ideologii – uczmy się od nich jak najwięcej, jeśli uznamy to za stosowne przeistoczmy się w tymczasowego satelitę, a następnie dzięki grawitacyjnej procy zmykajmy ku nowym wyzwaniom. Zdaję sobie sprawę, z tego, że prezentowane przeze mnie podejście jest jednym z wielu możliwych. Żeby było śmieszniej łatwo przychodzi mi wskazanie licznych kosztów z nim związanych – pozycja pariasa, brak osadzenia w profesjonalnej kaście, konieczność budowania swojego wizerunku i pozycji własną pracą bez pomocy kolorowego logo i darmowych korporacyjnych fajerwerków. Plus stado wron kraczących o tym, że „to co robimy nie jest tym bądź owym”. Na szczęście za decyzję, o tym czy wolisz być wiedźminem, czy członkiem zakonu, odpowiedzialność weźmiesz sam. Bez towarzystwa kabalisty w dresie.

I co z tego?
1. Jesteś w jakimś zakonie? Może w kilku? Może pijesz herbatkę u guru? A może u kilku?
2. Co sądzisz o tym, żeby pożegnać zakon, i poszukać innego, w którym możesz terminować?
3. Budowa własnego opactwa – co Ty na to? Może to już czas?
4. W co wierzysz tak bardzo, że nie wiesz, gdzie kończy się rzeczywistość, a zaczyna reguła zakonna?

Pozdrowienia dla wszystkich zakonników, wyznawców, wiedźminów i samego Jowisza.
JZ

_______________________________________________________________________________

Jan Zborucki
Trener, czasem coach. Z mniejszymi, bądź większymi sukcesami prowadzący własną firmę szkoleniową. Aktualnie w Krakowie, jutro pewnie też.
Zainteresowania zawodowe: od różnorakich form wspierania rozwoju kompetencyjnego, przez przywództwo, po psychologię osobowości.
Zainteresowania pozazawodowe: wysoce zmienne (aktualnie mieszane sztuki walki i wymysły Zygmunta Baumana, w przyszłości diabli wiedzą co).

Znajomi z różnych firm opowiadają mi czasem, że są firmy szkoleniowe, które starają się z klientem podpisać długoterminowe kontrakty na szkolenia, z których czasem trudno jest klientowi wyjść. Dla niektórych zdaje się to nawet być standardowym sposobem postępowania.
Ten fakt zastanawia mnie. O ile jest to zrozumiałe w wypadku produkcji przemysłowej, gdzie inwestycje są naprawdę duże i jeśli kupiliśmy specjalną maszynę za miliony, to chcemy mieć pewność, że klient nam tę produkcję odbierze, o tyle w wypadku szkoleń, czy coachingu jest to dla mnie co najmniej dziwne, zwłaszcza w obliczu obecnej sytuacji rynkowej.
Jasne, że z powodów proceduralnych trzeba od czasu do czasu podpisać jakąś umowę, ale po co formułować ją tak, że klient będzie zmuszony do odbioru pewnej ilości szkoleń przez określony okres czasu? Po co dostawcy takie zabezpieczenie? Czy nie jest na tyle pewny wnoszonej dla klienta wartości dodanej, która jest tak cenna dla tego ostatniego, że do głowy by mu nie przyszło z tego zrezygnować?

Tak nie musi być, czego przykładem jest moja skromna osoba. Jeśli jakiś klient ma ciekawe zadanie, to wystarczy, że spotkamy się o omówimy co, jak i za ile chcemy robić . Często zdarza się, że taka rozmowa to jest wszystko, aby wystartować i przeprowadzić proces szkoleniowy (nie mówiąc już o stałych klientach, gdzie wystarczy krótki telefon:-)) Czasem przepisy lub procedury wewnętrzne wymagają formy pisemnej, wtedy spisujemy jakieś ramowe ustalenia typu (mniej więcej) co, za ile, o wzajemnej poufności i tym podobne bla bla bez „wiązania” klienta w jakikolwiek sposób.
Ponieważ wiele takich ustaleń odbywa się ustnie to wielu wypadkach klient teoretycznie mógłby mi odesłać fakturę nie płacąc za nią, ale jak dotąd od 1992 nigdy się coś takiego nie zdarzyło.

Tak samo, czysto teoretycznie ja mógłbym, przy sprzyjającej pogodzie, albo lepszej ofercie powiedzieć klientowi, że się nie zjawię bo mam coś lepszego do roboty. To też nigdy się nie zdarzyło i nie zdarzy.

Po prostu robimy obopólnie tak dobry interes, że byłoby nierozsądne narażać go na szwank, nie mówiąc już o bezcennej reputacji.

Takie podejście daje bardzo duże poczucie bezpieczeństwa zamawiającemu, bo ma on to uspokajające przekonanie, że nawet w wypadku większej planowanej akcji może on zadzwonić do mnie i powiedzieć „Alex, sorry, sytuacja się zmieniła”. Pomijając przełożenie jednego, czy dwóch szkoleń takie coś nie wydarzyło się jeszcze, ale każdy klient ma ten komfort. Ja też nie mam z tym problemu, bo mając więcej potencjalnych zleceń niż wolnych terminów prawie zawsze mogę „uszczęśliwić” takim okienkiem kogoś innego. Tak (w sensie nadmiaru zleceń) w dzisiejszych czasach powinno być właściwie u każdego lepszego trenera czy coacha. Jeśli tak nie jest, to warto zastanowić się dlaczego.
Można w tym pójść jeszcze dalej i czasem to ja nalegam na niewiązanie się klienta. Ostatnio miałem taką sytuację, kiedy rozmawiając o potencjalnym zleceniu na kilkadziesiąt dni (łakomy kąsek dla każdej firmy szkoleniowej) powiedziałem rozmówcy „poczekaj z umawianiem się, zróbmy najpierw pilota (szkolenie pilotażowe), a potem zobaczymy jak nam się dobrze pracuje i czy to ma sens dla obydwu stron”

Podsumowując, dbałość o rezultaty, plus „samobójcze” nastawienie opisane tutaj, plus to, o czym napisałem tutaj powoduje, że ja ciągle mam co robić, a klienci są bardzo zadowoleni. Może komuś przydadzą się te rozważania, zarówno po stronie oferentów, jak i ich klientów.

W dzisiejszym Dzienniku znalazłem w dziale „Praca” dwa artykuły na temat coachingu napisane przez prezesa i wiceprezesa pewnej polskiej firmy zajmującej się między innymi coachingiem.

Pomijam fakt, że prawie całą rozkładówkę zajmują teksty napisane przez ludzi z jednej formy (brawo dla ich PR-owca :-)) z odrobiną kryptoreklamy ich innego produktu, chcę się odnieść do jednego szczegółu, a mianowicie wypowiedzi o czasie trwania jednej sesji coachingowej :-)

Pada tam zdanie: „Proces coachingu zakłada zwykle krótkie, trwające 1-1,5 godziny spotkania z coachem, odbywające się raz, lub dwa razy w miesiącu”

Otóż drodzy Czytelnicy śpieszę z informacją, że w moim wypadku tyle czasu trwa ewentualna awaryjna rozmowa przez telefon, kiedy jestem daleko i potrzebna jest moja rada. Typowa czas sesji coachingowej face-to-face z moim klientem to:

• poziom prezesa lub wiceprezesa zarządu: 3-6 godzin
• poziom członka zarządu lub dyrektora: 5-8 godzin

I zamiast „dłubać” coś po kropelce miesiącami robi się intensywne, rzeczywiście zmieniające coś sesje, bo osoby te zazwyczaj potrzebują rezultatów teraz, a nie jakiegoś enigmatycznego „improvement” za pół roku. Nie jest też prawdą, że wprowadzanie pewnych zmian musi trwać miesiącami.
W tamtym tekście pada też stwierdzenie, że te krótkie sesje są możliwe do zmieszczenia w zapakowanym po brzegi kalendarz managera i niektórzy z Was też pewnie pomyślą, że Wasi managerowie są przecież też bardzo zajęci. Cóż, moim skromnym zdaniem to, jak taka długa sesja zmieści się w kalendarzu coachowanego zależy w dużej mierze od tego, za jak wartościową uzna ją sam zainteresowany. Jeśli korzyść z niej dla niego jest oczywista, to znajdzie na nią czas, nawet w nocy czy w niedzielę jak nie da się inaczej. Jeśli nie jest, to po co taki coaching?

A prawdziwy coach-przyjaciel gotów jest w miarę możliwości coachować wtedy, kiedy potrzeba, więc to nie jest problemem :-)

To powiedziawszy podkreślam, że czasem i w mojej praktyce zdarzają się krótkie sesje, lecz są one raczej rzadkim wyjątkiem, niż regułą.

Myślę, że te informacje mogą przydać się komuś, kto planuje sesje coachingowe dla top managerów (i wszystkich innych też)

PS: Nie podlinkowałem tego artykułu z Dziennika, bo niestety nie znalazłem go w wersji internetowej