Dalej możesz liczyć na 1 doświadczoną osobę i 4 świeże, czy coś się zmieniło?
nie, nic sie nie zmienilo

Jak można wykorzystać ten układ, żeby zespół szybciej/lepiej wykonywał pracę?

niestety nie wiem, miedzy innymi stad ten post, proponowalam mojemu przelozonemu wprowadzenie takich miniteamow mentorskich – aby obardzyc te dwie niezaangazowane osoby stos. wieksza odpowiedzialnoscia za innych i sklonic je w ten sposob do dzielenia sie swoja wiedza i pomoca…ale nie dostalam takiej zgody (jedna z tych osob ma straszliwe parcie na awans i moj przelozony obawia sie ze pojawia sie konkretne roszczenia ze strony tej osoby)

Jak wygląda podział pracy w zespole? Na ile możesz rozdzielić prace w taki sposób, żeby dla 2 niezaangażowanych seniorów wrzucić proste, łatwe do kontroli prace?

to nie tak, u nas kazdy odpowiada za swoja dzialke, ma do wykonania czesc pracy ktora sklada sie w calosc z praca innych osob, troche jak ksiazka, powiedzmy kazdy ma po 20 stron do napisania…te osoby wywiazuja sie ze swoich obowiazkow raz lepiej raz gorzej, ale zdecydowanie gorzej niz mozna oczekiwac i niz osoby o podobnym stazu w blizniaczym teamie.
nie moge dopuscic do sytuacji ze maja do napisania powiedzmy po 10 stron a ktos inny ma 40, one sa w stanie zrobic duzo wiecej niz robia…zmniejszanie ilosci ich pracy uwazam za totalnie niecelowe i demoralizujace reszte (jesli o mnie chodzi to najchetniej zwolnilabym jedna z tych osob)

Jakie są szanse wykorzystania mentora z drugiego zespołu dla świeżych ludzi u Ciebie?
to sie dzieje, ale akcydentalnie, nie moge zobowiazac nikogo z drugiego zespolu do stalego nadzoru (nie sadze zeby ktokolwiek sie zgodzil na to – bo to poniekad podwazanie “autorytetu” ludzi u mnie, poza tym, niestety z wlasnego doswiadczenia wiem, ze to srednio dziala…nalezaloby zmniejszyc tej osobie nieco ilosc obowiazkow i zobowiazac ja do poswiecania np. 1h dziennie na zajmowanie sie mlodziakami…nie ma takiej mozliwosci)
to moze trudno zrozumiec ale gdy ma sie kontakt z ludzmi z branzy kreatywnej to wlaczaja sie takie procesy o ktorych mi sie nie snilo wczesniej i ktorych np. u siebie nie obserwuje – mimo iz wywodze sie z tej branzy (moze dlatego wlasnie ja awansowalam)
ludzie maja tak mocne poczucie unikatowosci i doskonalosci swojej wlasnej pracy, wprost proporcjonalne do czasu spedzonego na stanowisku, czesto jest tak, ze majac bardziej ogolny oglad wiem ze cos jest zle, ale musze poczekac az dyrektor wypowie sie ze jest zle – dopiero wtedy akceptuja konciecznosc zmiany…
jesli ja o to poprosze to zrobia to bardzo niechetnie, ze zloscia, poczuciem krzywdy, wsciekloscia – maja bardzo emocjonalny stos. do swoich projektow i konserwowania swojego lenistwa

Dzięki że zabrałaś głos w dyskusji i podałaś swój przykład. Za Mariuszem proszę o doprecyzowanie pewnych kwestii:

1. Jaki jest sposób wynagradzania w Twoim zespole – oczywiście napisz to, co możesz napisać ,

2. Jak to się dzieje, że 2 seniorów – zajmuje się spaniem w pracy, czytaniem książki, gadaniem przez telefon godzinami, jedzeniem lunchu przez 1,5 h itd. itp.?
Jak pozostali współpracownicy reagują na takie zachowanie?

3. Co było powodem Twojego awansu?

4. Jaki inny sposób mogłabyś znaleźć, w celu poprawy sytuacji wykluczający Twoje
odejście z firmy?

Jak wygląda podział pracy w zespole? Na ile możesz rozdzielić prace w taki sposób, żeby dla 2 niezaangażowanych seniorów wrzucić proste, łatwe do kontroli prace?

Jakie są szanse wykorzystania mentora z drugiego zespołu dla świeżych ludzi u Ciebie?

Trochę więcej warto byłoby się dowiedzieć jak wygląda sytuacja. Bo case jest bardzo interesujący (sorry, zawodowa ciekawość ).

sytuacja przedstawiala sie nastepujaco: 3 starych wyjadaczy, 4 zupelne swiezaki (od 4 miesiecy do 1 tygodnia stazu) i ja
na jedna osobe ze starych wyjadaczy moglam liczyc w 100% oraz na wszystkich nowych pracownikow, 2 “seniorow” to osoby ciagle bedace albo na zwolnieniu lekarskim albo na urlopach.

co rozwala zespol:
- brak doswiadczenia u osob nowych
- brak zaangazowania u 2 seniorow
- brak wspierania mlodych pracownikow
- olewczy stosunek 2 seniorow (spanie w pracy, czytanie ksiazki, gadanie przez telefon godzinami, jedzenie lunchu przez 1,5 h itd. itp.)
- koniecnosc poprawiania i dociagania (prze ze mnie) niedorobek tych 2 osob
- plotki dotyczace mojej osoby
- brak backupowania pracownikow – ze wzgledu na zbyt mala ilosc osob doswiadczonych – jesli 2 seniorow nie ma – nie ma kto zrobic ich roboty

zaczelam od rozmowy w 4 oczy, skutek: pretensje, zale, “grozenie” zwolnieniem lekarskim – “och jak fatalnie sie dzisiaj czuje, chcialabym wyjsc wczesniej”

bez zamierzonego skutku (poprawy zaangazowania)

postanowilam wspolnie zastanawic sie na spotkaniu dot. projektow – w szerszym gronie – co mozna zmienic aby prace byly lepsze jakosciowo,
odebrane to zostalo jako personalny atak, bardzo emocjonalnie podeszly obie te osoby do spotkania, na pozniejszym kolejnym spotkaniu w cztery oczy uslyszalam liste pretensji do mnie “powinnas nas bronic a nie wytykac bledy” (dodam ze nikt inny nie zachowuje sie w ten sposob)

zwrocilam sie do przelozonego z prosba o wyrownanie szans (pracujemy w 2 blizniaczych teamach, drugi zespol ma samych seniorow) tak aby w kazdym zespole bylo tyle samo pracownikow doswiadczonych i nie doswiadczonych

przelozony przeprowadzil rozmowy z wybranymi seniorami z drugiego zespolu dot. przejscia – nikt sie nie zgodzil (“nie chcemy byc w gorszym zespole”)

i to na razie tyle,

moze zabrzmi to infantylnie ale postanowilam zadbac o siebie w tej sytuacji:
- nie bede sprzatac cudzych smieci (mimo iz niestety potem musze sie tlumaczyc przed Vice P. z tych ze smieci i swiecic oczami)

jestem na granicy podjecia decyzji o rezygnacji ze stanowiska – zanim zostane oskarzona o niekompetencje, tudziez zaniedbanie obowiazkow

co mysliscie o tej sytuacji?

zastanawiam sie czy glebsze analizowanie motywacji tych 2 pracownikow z ktorymi mam problem ma sens, wiem ze motywuja ich glownie pieniadze i jedna z tych osob bardzo sie zawiodla tym ze ja awansowalam…opowiadanie o wspolnych celach, pomocy innym, wdrazanie planow naprawczych nie ma sensu – bylo juz cwiczone bez skutku.

moge uprawiac “zamordyzm” liczac sie z tym ze zespol posypie mi sie na zwolnienia…czy lepiej miec pracownika ktory jako tako wykonuje swoja prace, nie pomaga, nie mozna na niego liczyc , demoralizuje zespol – ale jest – czy probowac cos zmienic wiedzac ze moze sie to skonczyc permanentnym zwolnieniem lekarskim?

niestety dodatkowym utrudnieniem jest presja czasu – mamy terminy nie przekraczalne w ktorych robota musi sie miescic, nie mozamy pozwolic sobie na przesuniecie projektu o miesiac…

ps. mam nadzieje ze wybaczycie takiego dlugasnego posta i brak polskich czcionek (mac nie zawsze dogaduje sie z pc)

Ostatnio przekonuję się, że właśnie taki coaching na siłę i wchodzenie do czyjegoś życia przez menedżera tylko dlatego, że on tak sobie wymyślił jest szkodliwe. Z resztą Alex wiele razy pisał, że nie da się nikogo zmienić czy rozwinąć na siłę. Chyba potrzebuję jeszcze trochę czasu i pewnie doświadczenia zawodowego, żeby się o tym przekonać . Dotychczas działając w pewnej organizacji studenckiej wyrobiłem sobie pogląd, że rolą menedżera jest głównie rozwój swoich współpracowników. Wygląda jednak na to, że w firmach działa to inaczej.

Piotr Stpiczyński

“Moim zdaniem motywacja pracownika jest ukierunkowana na to, aby osiągnął/zrobił/dokonał to, czego się od niego oczekuje. Z tego wynika, że skuteczność motywacji jest pochodną oceny działań pracownika.” Nie rozumiem jak jedno z drugiego wynika. Możesz wyjaśnić to krok po kroku??

Generalnie, to zgadzam się z Tobą, że motywowanie ma przyczynić się do osiągnięcia oczekiwanych rezultatów. Ja dorzucę jeszcze do tego, że pracownik w trakcie i po zakończeniu zadań po prostu dobrze się czuje, ma tzw. powera, żeby działać dalej, rwie się do roboty . A do tego potrzebne jest indywidualne podejście, o którym pisałem. Np. to, że zobowiązałem się zrobić coś dla kogoś sprawia, że bardzo się staram wykonać to zadanie; jednak na prawdę nie nawidzę tego sposobu “motywacji”, nie lubię robić czegoś tylko dlatego, że powiedziałem komuś “ok, zrobię to”; automatycznie to zadanie wydaje mi się dużo mniej atrakcyjne; ostatecznie je wykonam, ale po tym odechciewa mi się robić to jeszcze raz; inaczej, gdy to zadanie ma pomóc mi w osiągnięciu jakiegoś ambitnego celu, sprawdzeniu się, wtedy faktycznie jestem zmotywowany (wg mojej definicji).

Miałem jeszcze napisać coś nt nagradzania indywidualnego za pracę w zespole, ale potrzebuję jednak Twojego sprecyzowania. Możesz napisać co dokładnie miałeś na myśli pisząc “Jeżeli zespół będzie miał określone mierniki sukcesu i będzie wiedział, co sukces oznacza, to za jego osiągnięcie powinien każdy jego członek zostać nagrodzony.”??

pozdrawiam,
Artur Stępniak

Moim zdaniem motywacja pracownika jest ukierunkowana na to, aby osiągnął/zrobił/dokonał to, czego się od niego oczekuje. Z tego wynika, że skuteczność motywacji jest pochodną oceny działań pracownika. Dlatego jest mocno powiązana z ocenianiem pracowników. Gdy, jak napisałem wyżej, „zabierze się do autobusu odpowiednie osoby” nie trzeba ich ani motywować ani stosować wobec nich wysublimowanych procesów oceny, wystarczy spojrzeć na rezultaty.

Jednocześnie uważam, że ocenianie pracowników może być bardzo dobrym motywatorem, jednakże nie spotkałem się jeszcze nigdy z takim modelem oceny pracowniczej, który faktycznie by motywował pracowników. Dlatego moim zdaniem idealny system oceniania pracowników jest jak utopia, niemożliwy do stworzenia. W mojej opinii większość modeli jest niedostosowanych do organizacji, ludzi w nich pracujących jak i źle ukierunkowana. Jak już napisałem wcześniej dobrze opisuje to Bradley Hall w książce The New Human Capital Strategy.

W każdym projekcie (nie tylko prowadzonym w metodologiach agile’owych) bardzo ważna jest praca grupowa, ponieważ zadania do wykonania są ułożone w sieć, i do ich wykonania, zgodnie z harmonogramem, zawsze potrzebna jest drużyna – współpracująca drużyna. Jeżeli zespół będzie miał określone mierniki sukcesu i będzie wiedział, co sukces oznacza, to za jego osiągnięcie powinien każdy jego członek zostać nagrodzony. Zespół odnosi sukces jako drużyna i przegrywa jako drużyna. Wprowadzenie indywidualnego ocenienia bardzo często prowadzi do powstania rywalizacji i opinii wśród pracowników, że „jeżeli on przegra, to ja wygram”, a taka sytuacja, w której ktoś przegrywa utrudnia osiągnięcie sukcesu w projekcie. Wiadomo, że nie musi się tak dziać, ale jest ryzyko takiego ubocznego efektu oceny indywidualnej, a wiadomo ryzyka w projekcie trzeba eliminować. Z doświadczenia wiem, że taki jest efekt uboczny indywidualnej oceny – byłem kiedyś w zespole, który co prawda osiągnął sukces (dostrzeżony przez kierownictwo), ale przestał osiągać kolejne i rozpadł się po pierwszej indywidualnej ocenie.

Pozdrawiam,
Piotr Stpiczyński

Praca to nie jest miejsce na zwierzanie się przełożonemu ani na szukanie sposobów
jak dotrzeć do zamkniętych pracowników. Zgodzę się też z PaniąSmok, że każdy z nas dokonuje wyboru, komu i kiedy się otwiera a kiedy zachowuje dystans.

Zwykle jest się pełnoletnią osobą, gdy zaczyna się pracę (mam tu na myśli pracę w dużych lub małych i średnich firmach) i odpowiedzialność za to, w jaki sposób będziemy rozwiązywać nasze zawodowe trudności zależy również od nas. To nie jest tak, że rolą przełożonego jest dotarcie do każdego pracownika, bo nie tylko od niego to zależy. Znam pracowników, którzy nie tylko nie zamierzali się otwierać w miejscu pracy a wręcz dystansowali się do tego, co działo się w zespole, dobrze wykonując jednocześnie swoje zadania.

W kwestii networkingu mam trochę inne zdanie, ale pozwólcie, że napiszę o tym chwilę później

A propos introwertykow.
Jestem introwertyczka, ale nie niesmiala.
Raczej nigdy nie bede zwierzac sie szefowi z problemow pozazwodowych – zadne spotkania, indywidualne podejscie i inne cuda nic tu nie pomoga. Wrecz potraktowalabym takie zachowanie szefa jak probe naruszenia moich granic.

O kwestiach zwiazanych z praca – takze tych trudnych – rozmawiam bez oporow.
Z niektorych motywacji sie zwierzam, z innych nie.
Czasem potrzeba “poznania” pracownika wykracza u szefow – moim zdaniem – poza obszar istotny w pracy. Strasznie nie lubie takiego “coachingu na sile”…

Pozdrawiam

ps. przepraszam za brak polskich liter.

“menedżerami, którzy swoją postawą budowali wiarygodność i to, że pracownicy mogli otwarcie powiedzieć o swoich problemach, podkreślam zawodowych.”

Czy to jest odpowiedź na moją tezę, że z pracownikami nieśmiałymi menedżerowie powinni sami wyjść z inicjatywą spotkania??

Rozróżniłaś osoby introwertyczne i nieśmiałe. Spojrzałem na definicje tych terminów w Wikipedii, żeby się upewnić co one znaczą. Napiszę jakie są moje wnioski z tego co Ty i Wikipedia napisałyście i proszę sprawdź czy dobrze zrozumiałem.

Introwertycy to ludzie zamknięci w sobie i zwierzający się tylko gronu swoich przyjaciół. Dlatego, żeby menedżerowi mówili o problemach trzeba wykazać się cierpliwością i zbudować zaufania większe niż w wypadku innych osób. Nawet jeżeli szef wyjdzie z inicjatywą spotkania, to nie może od początku współpracy oczekiwać, że będą dzielić się swoimi problemami.

Osoby nieśmiałe “prześladuje” myśl o ocenie ich przez innych. W takim wypadku ważne jest pokazanie, że za mówienie o swoich problemach nie będą karani, czy oceniani. I to, razem z odpowiednią postawą menedżera, o której pisze Katarzyna, powinno skłonić ich do dzielenia się swoimi przemyśleniami.

Piotr Stpiczyński

Wg mnie to co napisałem motywuje ludzi, więc jest motywowaniem.

Nie zgodzę się, że “modele motywacji w większości kręcą się głównie wokół procesu oceny pracownika” . Na pewno ocena pracownika może dać dużego “kopa” motywacyjnego, ale wg mnie musi być jeszcze coś (metody, o których pisałem) pomiędzy tymi ocenami.

Teamwork jest ważny, ale trzeba też pamiętać, że każdy chce być traktowany jako indywidualna osoba, która wnosi znaczące rezultaty do pracy zespołu. Jak oceniać ludzi w dobie pracy zespołowej? Nie mam jeszcze doświadczenia z pracy w projektach agile’owych, więc jeżeli napiszę, coś co się do nich nie stosuje, to proszę o zwrócenie uwagi. Patrząc na projekty generalnie, to każdy ma przydzielone zadania, część pracy czy cele za które jest odpowiedzialny. Dodatkowo menedżer może określić postawy, które będzie nagradzał (żeby wzmocnić np. pracę zespołową).

pozdrawiam,
Artur Stępniak

Pozdrawiam,
Piotr

@Arturze:
To, co piszesz a propos indywidualnego traktowania ludzi jest prawdą. Podejście do każdego pracownika powinno być indywidualne. John Wooden, trener odnoszący największe sukcesy w akademickiej lidze koszykówki w historii Stanów Zjednoczonych, uważa, że traktowanie wszystkich w taki sam sposób nie jest skuteczną taktyką przywódczą, co potwierdzaj również to autorzy książki „First, Break All the rules” – każdy pracownik powinien być traktowany i kierowany inaczej.
Tylko pytanie czy to, co napisałeś jest motywowaniem pracownika, czy tylko uczciwym zarządzaniem nim, traktowaniem partnersko z szacunkiem?
Moim zdaniem modele motywacji w większości kręcą się głównie wokół procesu oceny pracownika, a czy np. można oceniać kogoś indywidualnie za pracę w grupie? Jak zachęcić do „team work’u” i wspierania się pracowników nawzajem jak ocenia się ich indywidualnie? (wiadomo po za specyficznymi branżami np. w sprzedaży). Wszelkie zespoły w zarządzaniu projektami według metodyk agile’owych są skuteczne, gdy są oceniane jako zespół, przeciwnym wypadku trudniej jest osiągnąć wyniki stosując te metodyki.

Pozdrawiam,
Piotr

Myślę, że warto jest dokonać pewnego rozgraniczenia (oczywiście w dużym uproszczeniu) na osoby nieśmiałe z natury i na osoby introwertyczne i na rodzaj pracy, do jakiej aplikują lub jaką wykonują. To może być punktem, wyjścia, bo też i inaczej pracuje się z samodzielnymi osobami, które nie nawiązują od razu kontaktu i nie mają mocno rozbudowanych umiejętności interpersonalnych za to są genialne czasami w tym, co robią. Znam tego typu osoby z szeroko pojętej branży IT i chylę czoła przed tym, co potrafią.

Warto też rozważyć kwestie tego, w jaki sposób menedżer buduje komunikację ze sobą, czy daje przestrzeń i pewne bezpieczeństwo na wyrażanie własnych myśli, czy buduje kulturę kontaktu z nim, nie tylko poprzez deklaracje, ale rzeczywiste swoje zachowania. Wbrew pozorom pracownicy zauważają i wyłapują wszelkie niespójności w zachowaniu szefa, czyli co innego się mówi a co innego robi.

Zdaję sobie sprawę, że to, co teraz napisze może niektórych wprawić w osłupienie, ale mam bardzo dobre doświadczenia z menedżerami, którzy swoją postawą budowali wiarygodność i to, że pracownicy mogli otwarcie powiedzieć o swoich problemach, podkreślam zawodowych. Tacy menedżerowie sprawiali, że pracownicy przychodzili do nich z naprawdę ważnymi sprawami wiedząc, że zwyczajnie nie wypada kolokwialnie mówiąc” zawracać głowę szefowi jakąś operacyjną lub administracyjną sprawą”.

Co do motywacji napiszę może trochę przewrotnie: dobrze jest mieć świadomość, że motywacja zmienia się w zależności od tego, na jakim etapie jest pracownik i nie jest to stały motywator. To, co dzisiaj motywowało na przykład młodego menedżera, który miał ambicję na awans po jakimś czasie gdzie na przykład założył rodzinę i urodziło mu się dziecko, może już nie być główną motywacją. Z drugiej strony wyniki badań, które sprawdzają, o co chodzi pracownikom wyraźnie pokazują, że w dużej większości to, co niematerialne, związane z atmosferą, z klimatem i poczuciem spełnienia osiąga najwyższy parametr.
Często jednak praca nad tym bardzo mocno wiąże się z osobą głównego szefa; jak usłyszałam kiedyś opinię, „ jeśli szef nie jest ułożony, to i zespół nie będzie”.

ludzie nieśmiali, zamknięci w sobie to dla mnie tacy, którzy nie dzielą się swoimi problemami, uwagami z innymi.

Sam byłem taki. Po za tym chyba pracowałem z taką osobą. Chyba, bo co prawda ta osoba nie dzieliła się swoimi problemami czy uwagami, ale na to wpływ napewno miała też atmosfera w zespole i brak większego zaufania.

Po części odpowiedziałem sobie właśnie na moje pytanie . Wychodzi na to, że budując zaufanie w zespole zachęca się innych do dzielenia się swoimi uwagami czy problemami. Patrząc jednak na siebie jaki byłem około 1 rok temu, myślę, że może to nie wystarczyć i jednak spotkania menedżera z takimi osobami mogą pomóc.

Katarzyna, możesz jaśniej przedstawić to, co napisałaś o motywowaniu w Twoim ostatnim komentarzu, bo nie zrozumiałem jaka jest Twoja opinia.

Sam myślę, że motywowanie to sztuka poznania osób, z którymi pracujemy i zastosowanie odpowiednich motywatorów. Jeżeli ktoś lubi rywalizację, to porównujmy tą osobę do najlepszych. Gdy komuś zależy na dobrych relacjach z innymi, to organizujmy imprezy integracyjne itp. Kiedy ktoś lubi sprawdzać się, to sprawmy, że postawi sobie cele, które będą dla niego wyzwaniem.

pozdrawiam,
Artur Stępniak

Dziękuje za szerokie spojrzenie na temat postu.

Do tego, co zaznaczyłeś w kwestii systemu ocen i motywowania pozwalam sobie dodać jeszcze dwie kwestie:

Pierwsza (zgodzę się tu z wybitnym profesorem socjologii), który system ocen traktuje
bardziej w kategorii – dziecinnienia organizacji, niż działań mających charakter rozwojowy. (skoro model oceny ze szkoły przenosi się na dorosłych ludzi). I gdyby tak się zastanowić głębiej, zwykle systemy takie nie służą rozwojowi, ale określonej manipulacji w korporacjach. I to akurat nie jest moje „odkrycie”, ale ocena wielu menedżerów z wielu organizacji zarówno polskich jak i międzynarodowych. Znam wiele przykładów menedżerów z międzynarodowych korporacji, którzy na ocenie dostają wynik na poziomie excellent i…nic im to nie daje, bowiem przy potencjalnym awansie bardziej liczą się nieformalne powiązania, niż wynik ich oceny. Znam też menedżerów, którzy osiągają wybitne sukcesy za to nie mają zbyt wysokich umiejętności interpersonalnych i ..są awansowani.

Druga kwestia motywowania –psychologowie z uporem maniaka powtarzają, że żadne elementy motywowania nie są skuteczne lub ich skuteczność jest niska, jeśli nie dba się o wewnętrzną motywację, która jest punktem wyjścia do motywacji w ogóle. A idąc jeszcze dalej kluczowe są wyznawane wartości, które determinują, co jest dla nas ważne a co będziemy przysłowiowo odpuszczać.

Być może obie te kwestie wraz z cyklicznymi spotkaniami zwyczajnie powtarzane są przez organizacje trochę bez refleksji, być może bez odwagi zmierzenia się ze sposobami, które nie są już skuteczne za to bardzo kosztowne. Z pewnością są organizacje, które mają skutecznie realizowane określone procesy w jakiejś części w sposób zmodyfikowany dla danej organizacji i do kultury organizacji, niemniej jednak nadal dużo jest przykładów gdzie jak pisze Piotr, po ocenie odchodzi najwięcej pracowników.

Dziękuje za obrazowy przykład spotkania. Moim zdaniem komentarz ode mnie nie jest już potrzebny.

Wracając do wymuszonych spotkań, byłem ostatnio świadkiem pięknego przykładu właśnie takiego spotkania – na budowie, gdy przyszedł młody kierownik i zażyczył sobie spotkania przed bramą ze wszystkimi pracownikami. Na pytanie „czemu, mamy przecież tyle pracy” odpowiedział „no przecież musimy się spotykać”. Po odejściu kierownika budowlańcy w swoim stylu zaczęli go przeklinać i marudzić na bezsensowne marnotrawienie czasu. Taka sytuacja przynosi mi tylko jedną konkluzję spotkania z pracownikami nie mogą być wymuszone i powinny odbywać się, gdy naprawdę są potrzebne. W zamian za cykliczne spotkania lepiej wprowadzić luźną atmosferę komunikacji i obopólne zaufanie, że możemy się spotykać, kiedy tego potrzebujemy, rozmawiać swobodnie, szukać pomocy, czy rady, kiedy tylko chcemy.

Pozdrawiam,
Piotr Stpiczyński

Wyjaśnij proszę co dokładnie masz na myśli pisząc:
” a co z pracownikami nieśmiałymi, zamkniętymi w sobie”
i napisz proszę, czy miałeś do czynienia z takimi pracownikami w swojej pracy.

Napisałeś też: “Gdyby pracownik usłyszał ode mnie, że chcę umówić się z nim na rozmowę to chyba by pomyślał, że jestem pedałem lub chcę dać mu awans co najmniej dyrektora. ”
- Co ma wspólnego orientacja seksualna z rozmawianiem z pracownikami?
- Uważam, ze przy takim podejściu, jakie przedstawiłeś w swoim komentarzu, jest mało prawdopodobne, ze będziesz na stanowisku, które pozwoli Ci awansować ludzi na stanowiska zarządcze. Na szczęscie…

A co z pracownikami nieśmiałymi, zamkniętymi w sobie. Myślę, że tacy też się zdażają i nie oczekiwałbym od nich tego, że sami przyjdą porozmawiać o swoich problemach. Jeżeli są to pracownicy z bardzo dobrymi rezultatami, to wg mnie warto ich zaprosić na rozmowę. Jak to wygląda w praktyce??

Wacek
Gdyby pracownik usłyszał ode mnie, że chcę umówić się z nim na rozmowę to chyba by pomyślał, że jestem pedałem Kobietom podobno dobrze się rozmawia z gejami, może warto zaryzykować …

A co z pracownikami nieśmiałymi, zamkniętymi w sobie. Myślę, że tacy też się zdażają i nie oczekiwałbym od nich tego, że sami przyjdą porozmawiać o swoich problemach. Jeżeli są to pracownicy z bardzo dobrymi rezultatami, to wg mnie warto ich zaprosić na rozmowę. Jak to wygląda w praktyce??

Wacek
Gdyby pracownik usłyszał ode mnie, że chcę umówić się z nim na rozmowę to chyba by pomyślał, że jestem pedałem Kobietom podobno dobrze się rozmawia z gejami, może warto zaryzykować …

Cieszę, że się że ta dyskusja pozwoliła na odpowiedzi na pewne pytania i dała też inne sugestie. Może tak być, że w sytuacji zmiany (dość poważnej) strony lub strona sabotują tą zmianę, bo wiąże się ona z oddaniem czegoś. Takie jest pierwsze wrażenie w sytuacji zmiany- że coś tracimy.
Mam nadzieję, że lepszy wgląd pozwoli też na lepszą pracę, czego bardzo życzę

Wacek
Dzięki za bardzo konkretny głos, być może dla niektórych nieco prowokatywny.
Zgodzę się z Tobą, że warto w zarządzaniu stosować zasady wsparcia a nie stawiania pracownika na pozycji. że ma jakiś problem. Czasami bowiem takie cykliczne spotkania nie sprzyjają rozwojowi pracownika a wręcz przeciwnie- wzmacniają jego niesamodzielność i stałe prowadzenie za rękę.
Zgodzę się też z tym, że odpowiedzialność za problemy również powinna stymulować pracownika do przyjścia do przełożonego. Oczywiście mam tu na myśli rzeczywiste problemy a nie sprawy administracyjne, na które pracownik powinien umieć szukać samodzielnie rozwiązań.