“hmm, dlaczego ostatnio po dodaniu komentarza dostaję komunikat: “Your comment is awaiting moderation”?? ”
System antyspamowy kieruje do moderacji wszelkie komentarze z linkami

Pozdawiam
Alex

Jak do tego doszło? Co spowodowało eskalację „konfliktu” do takich rozmiarów? Myślę, że decydująca była tu chwila w której TesTeq próbował przenieść dyskusję z tego blogu na forum Manager Tools. Dalszym takim działaniem mógłby zaszkodzić reputacji Alexa. I to nie głosząc herezje w rodzaju: „Wielki Brat jest bezdobry”, ale w sposób wyrafinowany, niby to zadając pytania i szukając odpowiedzi, a przy tym prezentując stanowisko Alexa tak, że wyglądał on na osobę niekompetentną.

Reputację buduje się latami ale stracić ją można w jednej chwili. Alex kilkakrotnie opowiadał, że jego jedynym wydatkiem marketingowym są wizytówki. Zatem, to jego reputacja jest decydująca w pozyskiwaniu klientów. Kiedy zaczął obawiać się, że może zostać nadszarpnięta – zniszczył swego adwersarza (przynajmniej na tym blogu) ukazując go jako osobę niewiarygodną. Szast-prast, był TesTeq, nie ma TesTeqa. Posprzatane.

Muszę przyznać, że bardzo mi się to spodobało Nieco topornie, być może emocjonalnie, ale za to szybko i skutecznie.

Na spotkaniu zespołu omawiana jest aktualna realizacja celów projektu, porównanie z planowanymi i wprowadzone są ewentualne korekty do działań. Oprócz tego na spotkaniu rozmawia się też o rozwoju poszczególnych osób.

Znam zespół, który na oddzielnych spotkaniach rozmawiał o rozwoju każdej osoby. Bardzo fajnie to działało, bo jednoczyło i rozwijało jego członków.

pozdrawiam,
artur

Napisałeś: “mam taką intuicję, że za pomysłem na cotygodniowe one2one’y czai się radosna wizja menedżera-coacha. Takiego dobrego wujka, który magicznymi pytaniami i głęęęębokim słuchaniem uwolni potencjał każdego pracownika, niczym dżina z butelki. Sokrates w garniturze. ”
Tutaj mam podobne wrażenie, plus to, że ta radosna wizja ma niewiele wspólnego z realiami dzisiejszego biznesu

Jeśli chodzi o Twoje pytanie (a właściwie dwa), to niestety musisz byc nieco bardziej specyficzny, jeśli chcesz otrzymać na nie odpowiedź, inaczej musiałbym tutaj napisać książkę.

Aleksandra
Dziękuję za kolejny głos praktyka i podzielenie się Twoimi doświadczeniami

Artur
Cytowana przez Ciebie wypowiedź jest moją odpowiedzią na postulat Jana “rolą menedżera powinno być wspieranie rozwoju swoich podwładnych – m.in. poprzez skłanianie swoich ludzi do poddawania refleksji aktualnych doświadczeń, nie tylko kryzysowych ”
To skłanianie możesz w miarę potrzeby zręcznie wbudować w różne formy kontaktu z pracownikami i nie musi to zajmować wiele czasu. Skuteczność takiego skłaniania nie polega na długim “truciu”, lecz na właściwym zwróceniu uwagi na istotne elementy lub wydarzenia. Tutaj nie ma sztywnych reguł

Pozdrawiam
Alex

Alex, interesuje mnie to co napisałeś: “kombinacja walking around + open door (bardzo ważne!!!) plus strategiczne ustalenia co 6 miesięcy PLUS rozmowy z całym teamem w mojej praktyce okazywały się bardzo dobrą kombinacją“, a dokładnie fragment o spotkaniach z całym teamem. Mam wrażenie, że spotkania, o których piszesz mają inną agendę od regularnych spotkań zespołu. Możesz przybliżyć co się dzieje na tych spotkaniach??

pozdrawiam,
artur

Po przeczytaniu zacytowanych przez TesTeq informacji (list inicjujący), mam nieodparte wrażenie, że one-to-one to jakiś sztuczny twór. Z jednej strony razi to, o czym wspomniał Alex – menadżer postanowił, a z drugiej strony jest mowa o możliwościach dyskutowania nt. pracy, rodziny, hobby, etc. Do tego dochodzi rozdzielenie czasu: 3x 10 min i w tym momencie jakoś mi tak dziwnie z tymi 10 minutami na rozmowy nt. mojego rozwoju.
Po m.in. takim przedstawieniu sprawy, uważam odwrotnie do TesTeq i Oresta, idąc jednocześnie za Olgą, że takie spotkania nie wpłyną na otwartość, czy zwiększenie odwagi, a wręcz może być odwrotnie, o czym poniżej na bazie moich doświadczeń.

Miałam okazję przeżyć takie cotygodniowe spotkania one-to-one, jak również one-to-team. Zarówno jeden, jak i drugi wariant nie rozpalił iskierki w moim sercu, ani nie widziałam potrzeby brnięcia w to dalej. Ja po tych spotkaniach wychodziłam z silnym poczuciem, że menadżer ma potrzebę błyszczenia, bycia mentorem oraz ma potrzebę niesamowitej kontroli nad pracownikami. Takie wnioski doprowadziły do odbębniania tych spotkań, czyli były stratą czasu i nie miały nic wspólnego z otwartością. Dodam do tego, że idea takich spotkań nie dotyczyła nowych pracowników, co może byłoby w jakiś sposób wytłumaczalne poprzez potrzebę ich adaptacji i jakieś działania prewencyjne w obszarze odchodzenia nowych pracowników. Dla pracowników, którzy potrafią sobą samozarządzać może być to niesamowicie uciążliwe. Poza moimi doświadczeniami przemawiają do mnie argumenty Alexa, zaprezentowane w poście.

Jednak istnieje gorsze rozwiązanie od zaprezentowanego tu cotygodniowego one-to-one, jest nim one-to-one codziennie, co udało mi się przeżyć na własnej skórze przez jakieś 2 miesiące. To jest dopiero próba pozbawienia pracownika części mózgu, która jest odpowiedzialna za analityczne myślenie i wyciąganie wniosków. Wspominam ten czas strasznie, nie dość, że na każdym kroku musiałam spowiadać się z podjętych kroków, to powróciłam do czasów przedszkolnych, kiedy to prowadzano mnie za rączkę.

Pozdrawiam z buchającego żarem Wrocławia
Aleksandra Mroczkowska

P.S.
Jeszcze ciekawią mnie dwie rzeczy: a jeśli pracownik i menadżer nie mają sobie nic do powiedzenia, to nadal są organizowane te spotkania? A co w przypadku, kiedy pracownik/menadżer ma naglą sprawę, wtedy mają czekać na swoją cotygodniową kolej?

Jakie jest Twoje zdanie na temat wykorzystywania narzędzi coachingowych przez menedżerów (pozostając w klimatach ICF-owskich – elementów NLP i pokrewnych historii) np. w kontekście zarządzania zespołem doradców biznesowych o wysokich kwalifikacjach?

Jestem ciekaw, czy znasz menedżerów, którzy robią to z gracją i osiągają sensowne wyniki. Jeśli tak, co powinien robić menedżer zespołu, żeby być dobrym coachem dla swoich podwładnych?

Pozdrawiam,
JZ

Witaj na jawie
Wracając do meritum:

Pisząc o półrocznym okresie miałem na myśli wspólne strategiczne ustalanie celów rozwoju i możliwości jego wsparcia. Taki okres pozwala też na perspektywiczne spojrzenie na realizację dotychczasowych ustaleń (z obydwu stron) “oczyszczone” z doraźnych perturbacji, które zdarzają się w prawie każdym biznesie. Nie zapomnij, że nie oznacza to kontaktu managera z pracownikiem raz na pół roku, bo od tego mamy open door i walking around plus spotkania całego teamu

Co do drugiego Twojego pytania pełna zgoda, tylko nie wolno robić tego na siłę. W wypadku zgody i chęci pracownika kombinacja walking around + open door (bardzo ważne!!!) plus strategiczne ustalenia co 6 miesięcy PLUS rozmowy z całym teamem w mojej praktyce okazywały się bardzo dobrą kombinacją. Oczywiście spotkania one to one ad hoc są zawsze rozsądną możliwością z której robi się użytek
Pozdrawiam serdecznie

Alex

Ze względu na nikłe doświadczenie menedżerskie mam do Ciebie kilka pytań:
- czemu półroczny okres jest Twoim zdaniem wystarczający do efektywnego wspierania rozwoju swoich podwładnych? Mam wrażenie, że w takim ujęciu tematu wracamy do sytuacji “rozwojowa rozmowa oceniająca co pół roku”. Mylę się?
- co sądzisz o takim poglądzie: “szczególnie w zespołach utalentowanych, samodzielnych pracowników rolą menedżera powinno być wspieranie rozwoju swoich podwładnych – m.in. poprzez skłanianie swoich ludzi do poddawania refleksji aktualnych doświadczeń, nie tylko kryzysowych”?

Zastanawiam się nad tym, czy “walking around” + “otwarte drzwi” + “rozmowa rozwojowa dwa razy w roku” wystarczą do realizacji takiego celu.

Pozdrawiam,
JZ

Jakiś czas temu, na etapie stereotypowego programisty-introwertyka (po czym poznać ekstrawertycznego programistę? – podczas rozmowy patrzy na *twoje* buty), byłoby to dobre/wygodne, bo nie musiałbym wychodzić z inicjatywą kontaktu nie była to z mojego punktu widzenia najlepsza strategia, ale jeśli pracuje się z programistami, trzeba liczyć się także z faktem, że sporo z nich (zwłaszcza dobrych) to introwertycy.

Obecnie… nawet przy otwartych drzwiach sporo jest spraw, które są zbyt drobne, żeby chciało mi się je samemu wywlekać – a jeśli jest planowany czas na rozmowę niekoniecznie związaną bezpośrednio z pracą do wykonania, czemu nie? W efekcie, poruszone i rozwiązane zostaną sprawy, których w ogóle nie ruszyłbym, albo czekał, aż staną się “wystarczająco poważne”. Pół godziny w tygodniu to jest moim zdaniem ilość “akurat” – o ile, oczywiście, nie miałoby to wykluczać otwartych drzwi – na sprawy bieżące. Na pewno bardziej odpowiadałyby mi takie spotkania niż “management by walking around” (o ile dobrze rozumiem to podejście – podpisuję się pod prośbą o artykuł gościnny od osoby faktycznie to stosującej).

Jeśli idzie o przygotowanie – jeśli muszę przygotowywać się do takiej rozmowy, coś jest nie tak. Podobnie jak z pytaniami podczas rozmów rekrutacyjnych, choćby stereotypowym “gdzie widzisz siebie za pięć lat?” – jeśli muszę się nad tym zastanawiać i przygotowywać, to znaczy, że coś jest nie tak z moimi celami. W wypadku zebrania – jeśli przygotowanie się do półgodzinnej rozmowy o sprawach bieżących zajmuje więcej niż kwadrans bezpośrednio przed spotkaniem, to znaczy, że nie ogarniam spraw bieżących. Używając terminologii GTD, faktyczne przygotowanie do takiego spotkania powinno być stałym elementem przeglądów codziennych/tygodniowych, więc nie zajmować więcej czasu niż krótki “przegląd przeglądu” ponad to, co robię i tak – osobiście nie stosuję sztywnego GTD, ale konieczność dłuższego przygotowania do takiego spotkania byłaby dla mnie bardzo wyraźnym sygnałem ostrzegawczym.

Pozdrawiam,
Maciej.

To tak troszkę odemnie.
Dziekuje i pozdrawiam
Marcin

Szef, który jest zawsze dostępny to są “otwarte drzwi”, o których wspominaliśmy tutaj.

Pozdrawiam serdecznie
Alex

W jednej z firm, dla których pracuję obecnie jako freelancer, praktykujemy codzienne standup meetings na wewnętrznym kanale IRC (zespół jest rozproszony) o ustalonej godzinie. Nie przeszkadza to ludziom, wręcz przeciwnie – w ten sposób każdy wie, czym zajmują się w danym momencie inni. Spotkanie odbywa się codziennie, o dzikiej dla polskiej części zespołu godzinie 13, trwa około kwadrans. Alternatywa – zaczepianie ad-hoc w razie potrzeby przez Skype, irca czy IM – byłaby o *wiele* bardziej inwazyjna. Tą metodą sporo spraw, z którymi ludzie przerywaliby innym robotę, po prostu czeka do najbliższego spotkania i jest omawiana przy wszystkich, co też często pomaga rozwiązać dany problem.

A szef jest zawsze dostępny pod mailem (i odpowiada bardzo szybko), nie ma też problemów z ustawieniem rozmowy na Skype. To naprawdę efektywnie rozwiązuje sprawę kontaktu prywatnego. Fakt: jest to startup, wszystkiego 8 osób, brak jakiegokolwiek middle managementu, ale w tych warunkach takie rozwiązanie sprawdza się bardzo dobrze. Ciężko wyczuć, jak w większej firmie, bo tych jak na razie staram się unikać ze względu na alergię na korpoatmosferę

Pozdrawiam,
Maciek.