http://portalwiedzy.onet.pl/1704882,10479,info.html

Coz mozna powiedziec, jesli rozwijam ciagle osobicie dzial Flash Fabryki Republiki.pl a poza nim czuje sie niespelniony.

Pozdrawiam serdecznie
Alex

Według mnie to są ludzie, którzy osiągają rzetelne wyniki realizując swoje zadania przy jednoczesnym szanowaniu wartości (wyniki nie są osiągane kosztem innych). Najlepszy specjalista to też taka osoba, która chce i lubi pracować w danej organizacji, bo osoba która nie lubi swojej pracy nie zrealizuje też zadań tak by osiągnąć doskonałe wyniki. Najlepsi specjaliśmy bardzo często bywają też primadonnami.

W naszej organizacji mamy różnorakie zadania do wykonania. Nigdy nie jest tak że w danym projekcie są tylko same bardzo skomplikowane zadania lub same bardzo łatwe zadania. Faktycznie projekt to ciekawy zbiór zadań do zreazlizowania o różnym stopniu trudności. Jeśli tak na to popatrzymy to my zatrudniamy osoby, ktore najlepiej spełniają w danym momencie kryteria zadań o różnym stopniu trudności. A ponieważ kładziemy duży nacisk na ustawiczną naukę i szkolenia często bywa tak, że pracownicy migrują od wykonywania łatwych zadań w kierunku coraz to bardziej skomplikowanych w miarę jak zdobywają wiedzę i doświadczenie.

Jeśli dzisiaj jeszcze nie znasz 100% swojej ulubionej technologii to nie martw się. Dlaczego? Bo masz mozliwość rozpoczęcia pracy z łatwieszymi zadaniami i stopniowo możesz rozwijać się korzystając ze wsparcia kolegów (ekspertów będących primadonnami).

Pozdrawiam
Seweryn Krajewski

Bardzo podoba mi sie stwierdzenie “dobrze nastawić się Najpierw na rozwój talentów “zwykłych ludzi”” – ma to gleboki sens, jak sie nad tym zastanawiam, pod warunkiem, ze “zwykli” to “zwykli” a nie “przecietni”, bo tego dobra organizacja nie powinna raczej pielegnowac.

Pewnie dla wielu organizacji, ktore chca isc do przodu szybciej niz konkurencja potrzebny jest odpowiedni mix obu:
- “zwyklych ludzi”, w ktorych pielegnuje sie / wyzwala ich mniejsze lub wieksze talenty, tak jak piszesz;
- “top talents”, ktorym stwarza sie zupelnie inne warunki, bo to oni czesto ‘zapalaja lont’ w miejscach, o ktorych nikt by nie pomyslal, ze moga eksplodowac czyms przelomowym dla Firmy;

Obrazem idealnym bylaby firma, gdzie wszyscy to “top-top” i stwarza im sie warunki do realizowania swojego potencjalu, a jednoczesnie wymaga wykonywania “brudnej roboty” w higienicznym wymiarze, niezbednym do utrzymania maszyny w ruchu. Mysle, ze dobrym przykladem takich organizacji moga byc wlasnie firmy konsultingowe – wezmy np. BCG.

Przedstawiles bardzo ciekawy punkt widzenia.

Pozdrawiam,

Kuba

Bardzo podoba mi sie stwierdzenie “dobrze nastawić się Najpierw na rozwój talentów “zwykłych ludzi”” – ma to gleboki sens, jak sie nad tym zastanawiam, pod warunkiem, ze “zwykli” to “zwykli” a nie “przecietni”, bo tego dobra organizacja nie powinna raczej pielegnowac.

Pewnie dla wielu organizacji, ktore chca isc do przodu szybciej niz konkurencja potrzebny jest odpowiedni mix obu:
- “zwyklych ludzi”, w ktorych pielegnuje sie / wyzwala ich mniejsze lub wieksze talenty
- “top talents”, ktorym stwarza sie zupelnie inne warunki, bo to oni czesto ‘zapalaja lont’ w miejscach, o ktorych nikt by nie pomyslal, ze moga eksplodowac czyms przelomowym dla Firmy;

Obrazem idealnym bylaby firma, gdzie wszyscy to “top-top” i stwarza im sie warunki do realizowania swojego potencjalu, a jednoczesnie wymaga wykonywania “brudnej roboty” w higienicznym wymiarze. Mysle, ze dobrym przykladem takich organizacji moga byc wlasnie firmy konsultingowe – wezmy np. BCG.

Przedstawiles bardzo ciekawy punkt widzenia.

Pozdrawiam,

Kuba

Ogólnie się zgadzam. To co chciałem uwypuklić dotyczy potrzeb firmy/organizacji. Z mojej perspektywy ciągle większość roboty po prostu trzeba zrobić często jest to robota mechaniczna, nawet gdy wymaga doświadczenia lub wiedzy. Są też momenty kluczowe, kiedy podjęcie małych decyzji przynosi ogromne skutki, trudne do przewidzenia, gdzie top talent jest często nie zastąpiony. Mogę podać przykłady jak ktoś lubi słuchać o programistach

Mam jednak inny pogląd na nabywanie umiejętności. Jeśli tylko ktoś ma dobrą postawę, to w 2 lata jest w stanie osiągnąć znacznie więcej niż promil umiejętności top talent. Wiadomo, są osoby wybitne, nie do zastąpienia, jednak moim zdaniem, ktoś wybitny z perspektywy firmy to często osoba mająca doświadczenie w danej działce. Nie musi być nadzwyczajna, wystarczy, że poświęciła (czasem z przypadku), czas jakiejś dziedzinie. Oczywiście jeżeli ktoś ma doświadczenie, którego potrzebujemy natychmiast, to jesteśmy w stanie dobrze za nie zapłacić, bo nie stać nas na eksperymenty przez 5 kolejnych lat.

Moim zdaniem dobrze nastawić się Najpierw na rozwój talentów “zwykłych ludzi” (wtedy przynajmniej będą lojalni,w GRU to się sprawdzało;) ). lepiej znają specyfikę firmy etc. Dopiero później szukać top talents dla konkretnych zadań, a nie rekrutować najlepszych z najlepszych i kazać im roznosić kawę, a potem się dziwić 80% rotacją pracowników.
Na podobnej zasadzie jestem zwolennikiem rekrutacji wewnętrznej, gdy tylko jest możliwa.

Z moich wrażeń wynika, że niektórzy pracownicy (programiści przynajmniej) mogą pomagać kilku różnym projektom, przypomina to konsulting, jednak nie formalny. Poza tym jak rozliczyć pracę w stylu “Przeczytaj tą książkę, poszukaj w google o tym, zainstaluj to, użyj tamtego, a tak nie rób.”, gdy szef takiego wkładu nawet nie zauważy(bo wzrost wydajności przypisze sobie, a team raczej nie prędko się przyzna, że ktoś im pomaga)? Czy takie przypadki łapią się do omawianej kategorii?

Pozdrawiam,
Krzysiek

Wg mnie “top talent” nie powinien byc od brudnej roboty, bo to jest po prostu marnowanie zasobow (z perspektywy Firmy) i marnowanie czasu (z perspektywy “top talentu”).

Oczywiscie jesli mowimy o zatrudnianiu dobrze rokujacego studenta / absolwenta, to nie ominiemy etapu uczenia sie jak dziala dana organizacja oraz opanowania ‘technologii’ pracy. Trudno jednak oczekiwac, ze “oszlifujesz diament brudnym ostrzem” – 2 lata ‘brudnej roboty’ sa w stanie wiekszosc talentow zblizyc raczej do poziomu podlogi niz zainspirowac do rozwijania skrzydel. Przy stworzeniu odpowiednich warunkow to, co osoba “niedoskonala” osiagnie w 2 lata bedzie zaledwie promilem potencjalu, jaki mozna rozwinac u “top talentu”.

Problem w firmach jest tylko wlasnie z tym “stworzeniem odpowiednich warunkow”
Nie zapominajmy o tym, ze firmy zatrudniaja takze “top talenty” z doswiadczeniem np. z innych firm, gdzie etap brudnej roboty juz ktos dawno przebyl, a niestety podejscie jest analogiczne jak w przypadku kogos ‘swiezego’.
Wszyscy by chcieli miec u siebie “top talenty”, tylko niewielu wie co potem z nimi zrobic i jak je zatrzymac. Czesto konczy sie na poklepaniu po ramieniu i stwierdzeniu “jestes naszym top talentem, cieszymy sie, ze jestes z nami”, a potem wracasz do biurka i zajmujesz sie rzeczami wykorzystujacymi w 80% Twoje rece, a nie mozg i to jeszcze pod skrupulatnym nadzorem bezposredniego przelozonego, ktory ma ograniczona akceptacje dla innowacyjnych metod, ktore Tobie wydaja sie naturalne…

Wsrod moich znajomych, z ktorych pewnie kilka osob to egzemplarze zblizone do profilu “top talentow”, lojalnosc wc obecnego pracodawcy jest bliska “0″, m.in. dlatego, ze nie maja mozliwosci rozwijania sie stosownie do swojego potencjalu. Niestety zmiana pracodawcy tez nie powoduje, ze sytuacja ulegnie drastycznej poprawie. Jedyna korzysc to czesto wyzsza pensja na koncie.

To ze jednostki “uksztaltowane” przez organizacje sa zmotywowane do dzialania i dobrze robia swoja robote, to fakt. Ta robota jest tez niezbedna, zeby wszystkie trybiki organizacji obracaly sie sprawnie. Mam tylko wrazenie, ze charakter zadan i oczekwiania wobec “top talentow” powinny byc nieco inne niz tylko sprawne funkcjonowanie w ramach tego mechanizmu.

Pozdrawiam serdecznie,

Kuba

PS> “Talent Management Programme” to moze dobry temat dla Alexa – gdyby opracowac cos takiego i przekonac do WLASCIWEGO rozwiazania jakas duza firme, skok jakosciowy dla organizacji moglby byc rodem ze Star Treka…

PS2> Gdyby policzyc koszty zlego zarzadzania talentami, taki program moglby na dodatek okazac sie samofinansujacym sie. Ciekawe ile w typowej korporacji wynosza nastepujace koszty:
- ‘lost opportunity cost’ przez niewlasciwe ‘uzywanie’ top talentow
- koszt rekrutacji nowych osob na miejsce ‘top talentow’, ktore ewakuuja sie masowo w poszukiwaniu lepszego jutra
- koszt spadku efektywnosci przy duzej rotacji pracownikow (j.w.)
- utracony koszt inwestycji w rozwoj ludzi bez potencjalu (brzmi brutalnie, ale…)

Pewnie wystarczyloby tego nawet na program prowadzony przez Alexa

Na czym polega problem

W każdej rekrutacji, w jakiej brałem, udział spotkałem się z tendencją do wybierania ludzi “najlepszych”, nazywanych nawet “top talent”, mających najlepszy wynik w teście na inteligencje etc. Problem w tym, że moim zdaniem nie są to ludzie najbardziej odpowiedni(lub wręcz często są nie odpowiedni).

Przykład 1.
Pewna duża organizacja studencka, w rekrutacji wybiera ludzi o doskonałych umiejętnościach przywódczych, organizacyjnych, komunikacyjnych etc. Na szczęście takich osób jest nie dużo. Na szczęście, ponieważ z moich obserwacji, gdy do organizacji trafi osoba “doskonała” to często z niej odchodzi dość szybko. Wygląda to tak, że przez pierwsze miesiące, każdy musi się wdrożyć i robić “brudną robotę”, później można robić coś innego, ale by się naprawdę rozwinąć potrzeba sporo czasu. W przypadku “top talent” okazuje się, że organizacja powiedzmy przez pierwsze 2 lata praktycznie nie jest w stanie zapewnić unikalnej jednostce rozwój, trudno to przeskoczyć, ponieważ doświadczenie z “brudnej roboty” jest potrzebne. Z drugiej strony, gdy do organizacji przychodzi osoba “nie doskonała”, to okazuje się, że w trakcie “brudnej roboty” polepszyły się jej zdolności komunikacyjne, po pół roku decyduje się na pierwszy własny projekt i rozwija umiejętności przywódcze oraz organizacyjne. Po 2 latach osiąga poziom bliski “doskonałego” oraz ma umiejętności, o które nawet nie była podejrzewana (bo ich praktycznie nie miała). Mimo, że dalej teoretycznie jest słabsza od “top talent” to jest bardzo zmotywowana do działania (bo organizacja dużo jej dała) i lepiej zna zasady jej działania (bo “brudna robota” została porządnie zrobiona). IMHO lepiej się nadaje do dalszej pracy i bardziej będzie nią zainteresowana.

Przykład 2.
Rekrutacja programistów wygląda różnie, zwykle szuka się osoby, która zna ogromną liczbę skrótów Po wybraniu osób, które znają świetnie najnowsze technologie, mają dodatkowo wiedzę na temat procesów wytwarzanie oprogramowania, dobrych praktyk etc. Wrzuca się ludzi, do projektów, które korzystają z procesu nie zbyt udanego (z punktu widzenia geeka), w technologii nie zbyt nowej (choć w świecie biznesowym jest to nowość to geek, już jest 1.5 wersji dalej). Później okazuje się, że podstawowe dobre praktyki nie są stosowane, więc pojawia się zagrożenie zmarnowania dużej wiedzy delikwenta. Tutaj jednak jest możliwość wykorzystania tej wiedzy, jeśli dana firma jest gotowa na zmiany od dołu, a talent ma dość samozaparcia i wiary by takie zmiany wymusić. Innymi słowy, firma, która nie ma ochoty na spore zmiany, nie powinna zatrudniać super programistów.

Co sądzicie?

Przykład drugi można rozwijać, poza tym pojawia się ponownie temat “programista a studia”. Na niektórych przedmiotach uczymy się rzeczy, których jeszcze nie udało im się wdrożyć polskim firmą. Ale ten temat może poruszę po wakacjach

Pozdrawiam,
Krzysiek

Nie zmienia to jednak faktu, że jest mocny deficyt w systemowym i wartościowym dla jednostki i organizacji podejściu w zarządzaniu talentami. Może być tak, i w niektórych obszarach jest to niestety zbadane, że działy, które z zakresu mogłyby zająć się tym obszarem zwyczajnie nie mają ludzi z takimi kompetencjami, którzy przysłowiowo zmierzą się z takim tematem.
To z pewnością wiąże się też z tym, że są w Polsce głębokie przekonania jak powinna wyglądać kariera zawodowa i co więcej pewne uczelnie lub instytucje systematycznie próbują nam wtłoczyć do głowy jak ma wyglądać nasza droga zawodowa abyśmy osiągnęli sukces.

Nadal dla niektórych osób pracujących w Kadrach (nie piszę w działach HR celowo) wiedza z typów kariery, modelów kariery i tego, że nie płaci się ludziom za stanowisko ale za to co mogą zaoferować firmie jest niska. Niezrozumienie budzi też kandydat, który nie dość, że rozwija siebie zawodowo robi to też i na polu osobistym a do tego ma różne doświadczenia zawodowe.
Doradcy zawodowi pracujący z osobami bezrobotnymi zwracają uwagę na bardzo niebezpieczny aspekt modelu rozwoju zawodowego utrzymywanego w Polsce.

Krótko napiszę o co chodzi – osoby bezrobotne podczas warsztatów mają za zadanie przedstawić siebie i swoje doświadczenie zawodowe ; wychodzi wtedy, że osoby te: mają wyższe wykształcenie, studia podyplomowe, znają języki, mają za sobą różne szkolenia oraz różne doświadczenie zawodowe na różnych stanowiskach. Na pytanie jakie mają plany odpowiadają, że MUSZą JESZCZE zrobić taki a taki dyplom, nauczyć się tego i tego i jeszcze przejść taki a taki kurs i dopiero wtedy będą mieli szansę znowu wejść na rynek ….
Podczas warsztatów okazuje się, że zapomnieli w tym wszystkim o sobie samym o swoich marzeniach i talentach a poszli drogą wskazaną nie pytając: czy ta droga aby na pewno jest dla mnie???

ze względu na wyjątkowe “zapakowanie” kalendarza muszę Was prosić jeszcze o odrobinę cierpliwości jeśli chodzi o mój komentarz. Mam nadzieję, że będę mógł zająć się tym tematem jutro wieczorem

Pozdrawiam serdecznie
Alex

Taki “interface” to rzeczywiście jedna z działających metod utylizacji takiej primadonny

Katarzyno
Dziękuję za obszerny komentarz, dziś wieczorem postaram się naświetlić moje doświadczenia ze szkoleniami w Polsce (bo cały dzień szkolę managerów )

Pozdrawiam serdecznie
Alex

Może zacznę od tego jak wygląda w Polsce, a dokładnie w polskich firmach proces szkoleniowy i w jaki sposób podchodzi się do samych szkoleń.
Po pierwsze –jeśli firma wysyła pracowników na szkolenie to zwykle oczekuje, że po tym szkoleniu (niestety w dużej większości przypadków) pracownicy będą potrafili skutecznie rozmawiać z klientem, tworzyć dobre budżety itp. Zwykle uczestnictwo w szkoleniu wiąże się z podpisaniem umowy lojalnościowej gdzie w zależności od kosztów szkolenia, pracowników zobowiązuje się do przepracowania w firmie X czasu od zakończenia szkolenia (wariant ten występuje też w przypadku studiów). I na tym ten proces się kończy.
Follow up, badanie efektywności szkoleń czy też wyliczanie ROI a idąc jeszcze dalej obliczanie wartości kapitału intelektualnego firmy to bliżej nieokreślone tajemnicze hasła, na które zupełnie nie zwracają firmy uwagi z obawy przed…i tu stawiam pytanie przed czym ???

Niestety ciągle jeszcze pokutuje wyobrażenie, że szkolenie to jedynie te kilka dni, które uczestnicy spędzają z trenerem. A gdzie ciąg dalszy? Gdzie wspieranie, monitorowanie przyrostów wiedzy i umiejętności i gdzie wreszcie zbadanie jakim potencjałem firma dysponuje na drodze procesu uczenia.

Za dobry przykład podam mojego znajomego – Menadżer zarządzający kilkoma krajami od strony projektów informatycznych, przebywał ostatnio 2 tygodnie w USA a następnie tydzień w Londynie. Podczas pobytu w USA odbył 3 dniowe szkolenie m.in. z Leadership wraz z tworzeniem osobistego profilu między innymi według metody MBTI. Koszt szkolenia- 10 tys. euro od osoby. Po szkoleniu każdy uczestnik odbył 1,5 godzinną sesję z coachem a następnie utworzono indywidualny plan rozwoju określonych obszarów dla każdego uczestnika z czasem wykonania, ze stroną intranetową ….
Czy można jeszcze coś dodać do tego ?

Zatem dlaczego w polskich firmach proces szkoleniowy tak marnie wygląda ?
Wynika to (moje obserwacje i doświadczenia) z dość niskiego poziomu kadry zarządzającej i braku świadomości tego, że są pracownicy którzy reprezentują ponad przeciętny poziom umiejętności i wykorzystywania ich. Zdarza się niestety, że szefowie nie chcą mieć takiej wiedzy, bo ich poziom lęku jest tak wysoki, że o rozmowie na ten temat nie ma mowy. Co więcej , nie przyjmują oni do wiadomości, że mogą by inne punkty widzenia, alternatywy i że nie ma jedynej słusznej prawdy czy interpretacji.
Powód: bezrefleksyjność i brak pracy nad swoim własnym rozwojem osobistym

Drugi powód: jeśli nawet osoby na „górze” mają taką świadomość, to niższy szczebel zarządzania już nie reprezentuje takiego stanowiska (obserwuje nagminnie, że niektórzy wręcz wyrażają niechęć że pracownika należy wysłać na szkolenie, bo cyt” przecież powinien pracować a nie gdzieś sobie jeździć” lub „widać, że nie ma co robić skoro jeździ na szkolenia „ (!!!)

Zatem, jeśli jest tak niskie znaczeniowo podejście do szkoleń, które z założenia mają na celu podnoszenie wartości pracownika i „wyciąganie na światło dzienne” jego potencjału lub możliwości w celu osiągnięcia przez WSZYSTKIE STRONY(pracownik, firma, klient) WYMIERNYCH KORZYSCI to jak możemy mówić o zarządzaniu talentami??????

Nadal w Polsce jest otwarte pytanie –kto to taki talent? Kogo można nazwać talentem?
Brak jednoznacznej odpowiedzi.

Z tych moich refleksji i obserwacji tworzy się już konstruktywny opis pracy doktoranckiej, w której zamierzam zając się właśnie tym tematem.

Czy to przypadkiem nie jest kreowanie się kierownika projektu na primadonnę?

Na każdego, nawet najbardziej upierdliwego człowieka jest metoda – w znanym mi przypadku było to przydzielenie konkretnej, odpowiednio dobranej osoby do ‘interfejsowania’ kontaktów primadonna-reszta zespołu, i takie rozwiązanie podniosło produktywność całości.

Sprzedaż:
Wiedza – naczytałeś się mądrych książek o sprzedawaniu i potrafisz nazwać poszczególne elementy procesu sprzedaży
Umiejętność – w kontakcie z prawdziwym klientem potrafisz przejąć przywództwo w rozmowie i zdobyć jego zaufanie na tyle, że dostajesz zlecenie

Znakomita większość kursów, szkoleń itp. ładuje ludziom do głowy wiedzę, ( bo tak jest prościej) niż wykształcić konkretne umiejętności

Pozdrawiam serdecznie
Alex

Artur